Маржинальность: что это такое, как считать и увеличивать в 2026 году

Маржинальность — это доля прибыли в выручке, выраженная в процентах: сколько копеек с каждого рубля продаж остаётся после переменных расходов. Считают её финансисты, а теряют продавцы. Менеджер, который при первом «дорого» бросает 10% скидки, чтобы закрыть план, обваливает маржинальность быстрее, чем любая экономия на закупке. В 200+ наших проектов мы видим это в каждом втором отделе: скидку раздают за секунду, а потом полгода добивают объёмом, чтобы выйти в ту же прибыль. Дальше разберём, как маржинальность считается, какая считается нормальной и где она реально утекает.

Что такое маржинальность простыми словами

Маржинальность показывает, какая часть выручки остаётся у бизнеса после того, как он покрыл переменные расходы: себестоимость товара, закупку, сдельную оплату. Если из 100 рублей выручки 40 ушло на эти расходы, а 60 осталось, маржинальность равна 60%.

Это относительная величина, всегда в процентах. Ею удобно сравнивать разные товары, услуги и сделки между собой: продукт за 200 000 рублей может быть менее выгодным, чем продукт за 30 000, если в первом маржинальность 8%, а во втором 55%.

Маржинальность не равна чистой прибыли. Из неё ещё предстоит вычесть постоянные расходы: аренду, оклады, рекламу. Но именно маржинальность показывает запас прочности: сколько у бизнеса остаётся на жизнь после прямых затрат на каждую продажу.

И вот здесь начинается путаница. Маржу, маржинальность и наценку считают по-разному, а в разговоре валят в одну кучу. Разведём.

Маржа, маржинальность и наценка: в чём разница

Три понятия, один корень, три разные цифры из одной сделки. Возьмём сквозной пример и протянем его через все определения: товар продали за 1000 ₽, его себестоимость 200 ₽.

Маржа — это разница между ценой продажи и переменными расходами, в рублях. Абсолютная величина. В нашем примере: 1000 − 200 = 800 ₽. Столько бизнес заработал на сделке сверх прямых затрат.

Маржинальность — это маржа, поделённая на выручку, в процентах. Относительная величина. У нас: 800 / 1000 × 100% = 80%. Маржинальность не может быть выше 100%: больше, чем вся выручка, заработать с продажи нельзя.

Наценка — это маржа, поделённая на себестоимость, в процентах. Тоже относительная, но считается от закупки, а не от выручки. У нас: 800 / 200 × 100% = 400%. Наценка верхнего предела не имеет: можно накрутить и 50%, и 1000%.

Из одной сделки 1000/200 получаем три разных числа: маржа 800 ₽, маржинальность 80%, наценка 400%. Все три верны. Путаница начинается, когда наценку называют маржинальностью, а это разные знаменатели.

Простой способ не запутаться: маржинальность считают от того, что клиент заплатил, а наценку считают от того, что заплатил поставщику. Если кто-то говорит «у нас маржа 300%», почти наверняка он имеет в виду наценку. Маржинальность 300% невозможна физически.

Как посчитать маржинальность: формула и пример

Формула одна:

Маржинальность = (Выручка − Переменные расходы) / Выручка × 100%

Разберём по шагам на сделке поставщика оборудования. Продали станок за 480 000 ₽. Переменные расходы: закупка у завода 300 000 ₽, доставка под клиента 20 000 ₽, процент менеджеру со сделки 10 000 ₽. Итого переменных 330 000 ₽.

1. Маржа: 480 000 − 330 000 = 150 000 ₽

2. Маржинальность: 150 000 / 480 000 × 100% = 31,25%

Главная ошибка на этом шаге: считать маржинальность по цене из прайса, а не по реальной цене сделки. Менеджер дал клиенту скидку 8%, продал не за 480 000, а за 441 600 ₽. Закупка и доставка не изменились, остались 320 000 ₽, процент пересчитался. Маржа упала со 150 000 до примерно 111 600 ₽, маржинальность с 31% до 25%. В отчёте одна цифра, на счёте другая.

Вторая ошибка: забыть скрытые переменные расходы, тот же эквайринг, упаковку, возвраты, бонус за объём дистрибьютору. Они съедают по проценту-два, а в сумме сдвигают маржинальность на 5–7 пунктов. Считать маржинальность нужно по полной переменной себестоимости и по фактической цене продажи, иначе бизнес думает, что зарабатывает больше, чем есть.

Виды маржи: валовая, операционная, маржинальный доход

Финансисты делят маржу на несколько уровней по тому, какие расходы из выручки уже вычли. Строго говоря, в рублях это прибыль (валовая, операционная), а маржа — та же величина в процентах от выручки; на практике слова часто используют как синонимы. Для статьи про продажи это фон, но знать различие полезно, чтобы не спорить с финдиректором на разных языках.

• Валовая прибыль и валовая маржа: валовая прибыль — это выручка минус себестоимость проданных товаров (в рублях), а валовая маржа — та же величина в процентах от выручки. Самый верхний уровень, ближе всего к тому, что обычно зовут «маржинальностью».
• Маржинальный доход: выручка минус переменные расходы (переменная себестоимость, сдельные, логистика на сделку). На него опираются, когда решают, стоит ли вообще продавать продукт.
• Операционная прибыль и операционная маржа: то, что осталось после вычета ещё и постоянных расходов (аренда, оклады, амортизация); в процентах от выручки это операционная маржа. Уже близко к прибыли от основной деятельности.

Глубже в эту разбивку лезть не будем. Финансовая сторона маржи (закупка, логистика, юнит-экономика) не наша территория. Мы про ту половину маржинальности, которая зарабатывается и теряется в разговоре с клиентом. О ней и пойдёт дальше речь.

Какая маржинальность считается хорошей

Универсальной нормы нет, и любой, кто называет одну цифру для всех, продаёт вам красивое заблуждение. Маржинальность зависит от ниши: в рознице FMCG и 20% уже праздник, а в IT и консалтинге всё, что ниже 50%, повод разобраться.

Грубый ориентир, которым пользуются для прикидки:

Для фона: по данным налоговой статистики, средняя рентабельность проданных товаров и услуг в России за 2024 год была около 13%, и несколько лет подряд она снижается. Это не цель и не норма для конкретного бизнеса, а температура по больнице.

Гнаться за высокой маржинальностью любой ценой не всегда правильно. Дистрибьютор с маржинальностью 12% и оборотом в сотни миллионов зарабатывает больше консалтинга с маржинальностью 60% и оборотом в три миллиона. Вопрос не в проценте, а в произведении процента на объём. Но вот что мы утверждаем твёрдо: терять маржинальность на ровном месте, через скидки от менеджеров, и есть самый дорогой способ закрыть план. Дальше считаем почему.

Почему маржинальность падает: скидки, которые сливают менеджеры

Чаще всего маржинальность рушит не закупка и не курс валют. Её рушит менеджер, который при первом возражении «дорого» сразу роняет цену. Скидка кажется мелочью: ну минус 10%, зато сделка закрыта. На деле скидка бьёт не по выручке, а прямо по марже, и бьёт втройне.

Логика простая. Скидку вы даёте со всей цены, а вычитается она из маржи, из той части, что осталась после себестоимости. Если маржинальность была 30%, то скидка 10% съедает не десятую часть прибыли, а треть. Чтобы заработать те же деньги, придётся продать сильно больше.

Посчитаем, сколько именно. Возьмём наценку 30% и посмотрим, какой рост объёма нужен, чтобы компенсировать скидку:

Скидка 10% при наценке 30% требует продать на 76% больше, почти вдвое, только чтобы остаться при тех же деньгах. Скидка 15% требует почти втрое. Цифры арифметические и проверяемые: чем меньше зазор между маржой и скидкой, тем кратнее приходится наращивать объём. При наценке 30% маржинальность всего около 23%, и скидка в 15% забирает на каждой единице почти две трети маржи, отсюда и +186%. Каждый процент скидки отыгрывается не процентом объёма, а кратным.

Менеджер этого не считает. Ему нужно закрыть сделку сегодня, а маржа остаётся заботой собственника. Поэтому скидка остаётся самым дорогим способом дожать клиента. Дешевле научить менеджера отрабатывать «дорого» без падения цены: показать ценность, разбить платёж, добавить в пакет то, что клиенту нужно. Как это делается, разбираем в материале о работе с возражениями в продажах.

И ещё одна дыра, незаметная в отчётах: скидку часто дают там, где клиент и так купил бы. Менеджер перестраховывается, роняет цену на сделке, которая закрылась бы по прайсу. Здесь маржинальность утекает чистым убытком, без всякого возражения со стороны клиента.

Как увеличить маржинальность через продажи

Финансовый путь к маржинальности понятный: давить поставщика, оптимизировать логистику, пересобирать юнит-экономику. Это не наша территория. Мы про вторую половину, ту, что зарабатывается в переговорах. Здесь три рычага, и ни один из них не «снизить цену».

Рычаг 1. Средний чек вверх через ценность, а не вниз через скидку. Поднять маржинальность можно, продавая дороже тем же клиентам. Не накруткой в прайсе, а допродажей нужного: расширенная комплектация, сервис, обучение, сопровождение. Менеджер, который умеет показать ценность, продаёт без скидки, и средний чек растёт сам. Если средний чек упёрся в потолок, дело почти всегда в скрипте презентации и предзакрытии, а не в цене.

Рычаг 2. Допродажи и пакеты. Дополнительная позиция к основной сделке почти не несёт затрат на привлечение: клиент уже куплен. Маржинальность допродажи часто выше, чем основного товара, потому что в ней нет стоимости лида. Один отлаженный апсейл на этапе оформления поднимает общую маржинальность отдела без единого нового клиента.

Рычаг 3. Качество лидов вместо вала. Сюда мало кто смотрит, а зря. Нецелевой клиент почти всегда торгуется до дна: у него нет ни бюджета, ни срочности, и закрыть его можно только скидкой. Менеджер сливает на него время и роняет цену. Чистка воронки на входе, квалификация лидов и категоризация по АВС поднимают маржинальность без всякой работы с ценой: вы просто перестаёте продавать тем, кто покупает только за полцены.

Кейс: продажа земельных участков

Ситуация: классический хаос. Заявки сыпались валом, но конверсия из заявки в успешную сделку держалась на 20%. Менеджеры тонули в нецелевых обращениях, дожимали их кто как умел, а не по системе. Живая деталь: квалификации как этапа не было вообще, менеджер брал в работу всех подряд, включая тех, кто просто узнавал цену «на будущее».

Что сделали: ввели квалификацию и памятки с вопросами на выявление потребности, чтобы менеджер сразу отсекал нецелевых, а не разгребал их неделями. Добавили онлайн-показ участков и переработали презентацию предложения. Финмодель и цены не трогали.

Результат за 3 месяца: конверсия из заявки в успешную сделку выросла с 20% до 50%, оборот с 2,65 до 10,25 млн рублей в месяц. Средний чек подрос сам, без накрутки в прайсе: менеджеры перестали закрывать целевых клиентов через скидки и довели конверсию из квалифицированного лида в сделку с 15% почти до 50%.

Подробнее о проекте →

Тот же принцип сработал у клиента ChinaToday в логистике. Там вместо скидок переработали презентацию предложения и добавили предзакрытие в разговоре. Менеджеры стали продавать ценность, а не цену: конверсия выросла вдвое, объём на 75%. Ни в том, ни в другом случае мы не трогали финмодель и закупку. Работали только с тем, как отдел продаёт.

Контроль скидок — отдельный инструмент, который мы ставим в проектах. Скидка перестаёт быть личным правом менеджера: на каждый процент клиент должен дать что-то взамен, будь то объём, предоплата, отзыв, рекомендация. И каждый процент скидки виден в отчёте как процент от прибыли, а не от выручки, чтобы менеджер чувствовал реальную цену своего «ну ладно, минус десять». Системно это закрывает отдел контроля качества: на прослушке звонков сразу видно, кто дожимает аргументом, а кто скидкой.

Что дальше

Маржинальность считается в финансах, а живёт в переговорах. Если в вашем отделе менеджеры раздают скидки за секунду, торгуются с нецелевыми и не умеют отработать «дорого» без падения цены, маржа утекает каждый день, и никакая закупка это не компенсирует.

Мы выстраиваем систему, в которой средний чек растёт через ценность, скидка стоит менеджеру усилия, а воронка чистится от нецелевых на входе. Это построение отдела продаж: скрипты, контроль звонков, категоризация лидов, регулярный разбор сделок. Финмодель и закупку не трогаем, это не наша зона. Зато ту половину маржинальности, что зарабатывается в разговоре с клиентом, выводим из режима «как получится» в управляемый показатель.

Частые вопросы

Поделиться статьей: