Регламент отдела продаж: зачем он нужен и почему обычно не работает

В компании тридцать сотрудников, из них восемь продают. Каждый работает по-своему: один звонит сразу, другой шлёт прайс, третий тянет неделю. Новичок входит в работу месяцами, потому что учится, подсматривая за соседом.

Собственник думает: надо написать регламент работы отдела продаж. Через месяц документ на сорока страницах лежит в общей папке, и его не открывал никто, включая автора.

Короткий ответ: регламент отдела продаж работает не как документ, а как связка из трёх вещей. Описанный процесс, контроль его соблюдения и регулярное обновление. Без второго и третьего первое превращается в файл, который цитируют только при увольнении.

Кому пригодится. Собственнику и руководителю отдела продаж, у которых каждый менеджер работает по-своему, а новички входят в работу месяцами. Разберём, из каких блоков состоит рабочий регламент, почему написанные документы не приживаются и как за месяц собрать минимальную версию, не отрываясь от плана.

Четыре уровня зрелости отдела продаж

Прежде чем писать регламент, полезно понять, где вы сейчас. Удобную шкалу для этого даёт ежегодное исследование CSO Insights: аналитики делят компании по тому, как в отделе продаж устроен процесс.

Уровней четыре:

• Случайный. Единого процесса нет, каждый продаёт как умеет.
• Неформальный. Процесс доведён до сотрудников, от них ждут, что они будут по нему работать, но применение никто не отслеживает и не измеряет.
• Формальный. Соблюдение требуют регулярно, процесс периодически пересматривают по результатам анализа.
• Динамический. Есть постоянная обратная связь по применению и плановые изменения при смене условий рынка.

Эта шкала полезна сама по себе: найдите на ней свою компанию, и станет понятно, куда двигаться. Большинство отделов, которые мы разбираем, стоят на первом или втором уровне.

Переход с первого уровня на второй — это и есть написанный регламент. Переход со второго на третий — проверка того, что по нему действительно работают. Большая часть статьи про второй шаг: именно на нём документы обычно и умирают.

Что происходит без регламента

Разбирая отделы продаж, мы, как правило, находим один и тот же набор следствий.

Каждый менеджер продаёт по-своему. Это не про творчество, а про то, что вы не можете улучшить процесс, которого нет в едином виде. Сравнить эффективность двух подходов невозможно, если подходов восемь.

Новичок входит месяцами. Учить его некому и не по чему. Он копирует ближайшего соседа вместе с его ошибками.

Результат держится на людях. Уходит сильный менеджер, и вместе с ним уходят его способ работы и его клиенты. Восстановить нечего.

Руководитель разбирает каждый случай вручную. Нет нормы, значит нет и отклонения. Значит, любая ситуация требует персонального решения, и РОП превращается в диспетчера.

Клиент получает разный сервис. У одного менеджера отвечают за час, у другого через день. Клиент делает вывод не о менеджере, а о компании.

Из чего состоит рабочий регламент

Универсального содержания нет, но структура повторяется. Ниже блоки, которые должны быть в документе; по сути это пример структуры регламента отдела продаж, с которого стоит начинать свой.

Зачем документ и кто им владеет. Обычно этот раздел пишут формально, а зря. Здесь должно стоять имя человека, отвечающего за актуальность, и периодичность пересмотра. Без этих двух строк документ стареет молча.

Кто за что отвечает. Подчинённость внутри отдела плюс границы с маркетингом, логистикой и бухгалтерией. Особое внимание стыкам: клиенты теряются именно там, где заканчивается зона одного и начинается зона другого.

Путь сделки по шагам. Ядро всего документа: от появления заявки до денег на счёте. По каждому шагу три вещи: что делает менеджер, за какое время и чем шаг заканчивается. Не теория продаж, а маршрут.

Когда сделка меняет этап. Формально это часть предыдущего пункта, но выносим отдельно: именно здесь в большинстве документов пусто. Работающее правило одно: этап переключает действие клиента, а не ощущение менеджера.

Дисциплина в CRM. Какие поля заполняются обязательно, в какой момент, что считается просроченной задачей. Правило, которое стоит написать первой строкой: чего нет в CRM, того не было.

Почему менеджеры обходят CRM и как это исправить без смены системы — в статье «Менеджеры не заполняют CRM».

Как разговариваем с клиентом. За сколько минут отвечаем на входящее, каким тоном, что вправе пообещать без согласования. Сюда же складываются шаблоны писем и речевые заготовки.

Что и кому сдаём. Перечень цифр, сроки и адресат. Если отчёт нужен только раз в месяц, так и напишите: лишняя отчётность съедает время продаж.

Какие цифры отдела стоит смотреть каждый день, а какие раз в месяц — в статье «Показатели отдела продаж».

Что делать, когда всё идёт не по плану. Самый забытый и самый полезный раздел. Клиент требует скидку выше полномочий, срывается поставка, разговор перешёл в конфликт: у менеджера должен быть ответ, а не импровизация. Без этого раздела самодеятельность заводится ровно там, где дороже всего.

Регламент менеджера отдела продаж. Персональная часть: рабочий день, нормы по активности, что менеджер обязан делать сам, а что передаёт дальше.

Ответственность и связь с мотивацией. Что происходит при систематическом несоблюдении.

Почему регламенты не работают

Здесь начинается главное. Написать документ проще, чем заставить его жить. Ниже шесть причин, которые мы чаще всего видим в проектах, и по каждой: в чём проблема, к чему она приводит и что с ней делать.

Регламент описывает процесс, которого нет

• Проблема. Автор пишет, как правильно, а не как компания продаёт сейчас.
• Следствие. Разрыв между текстом и реальностью виден с первой страницы, и документ перестают воспринимать всерьёз.
• Решение. Сначала опишите, как продаётся на самом деле, потом меняйте процесс по одному шагу.

Никто не проверяет соблюдение

• Проблема. Процесс описан, с ним ознакомили, а применение никто не отслеживает. Это тот самый неформальный уровень из шкалы выше.
• Следствие. Работа по написанию документа проделана, а отдача близка к нулю. По нашему опыту это самая обидная стадия.
• Решение. Встройте проверку в регулярный разбор: несколько сделок в неделю сверяются с регламентом, отклонения разбираются.

Так было в логистической компании, с которой мы работали: регламенты формально существовали, но менеджеры их не соблюдали, конверсия держалась на 4%, средний чек — 70 тысяч рублей. Мы провели аудит, собрали воронку и операционный отчёт, обучили команду и запустили регулярный менеджмент по циклу «план — действие — проверка — корректировка». За полгода конверсия выросла до 7%, средний чек — до 124 тысяч рублей, продажи — с 0,4 до 1,4 млн рублей.

Документ не обновляют

• Проблема. Поменяли продукт, вышли в новый сегмент, сменили CRM, а регламент остался прежним.
• Следствие. Через год он описывает несуществующую компанию, и менеджеры справедливо перестают в него заглядывать.
• Решение. Назначьте человека, который отвечает за актуальность документа, и поставьте пересмотр в календарь.

Регламент написан без тех, кто по нему работает

• Проблема. Документ спускают сверху, не спросив менеджеров о реальных сложностях.
• Следствие. Его отвергают как оторванный от жизни, и вместо рабочего процесса получается фантазия руководителя.
• Решение. Пишите вместе с лучшими продавцами: они знают, где процесс ломается на практике.

Написали «что», не написали «как»

• Проблема. Регламент требует «провести квалификацию», но не говорит, какими вопросами.
• Следствие. В этом зазоре живёт самодеятельность: каждый квалифицирует по-своему, и результат снова зависит от человека.
• Решение. К каждому ключевому шагу приложите инструмент: вопросы, шаблон письма, речевой модуль.

Как составить речевые модули, которые закрывают этот зазор, — в статье «Скрипты продаж для менеджеров».

Руководитель сам не работает по системе

• Проблема. РОП обходит собственные правила, когда ему удобно.
• Следствие. Отдел делает то же самое. Это самый быстрый способ убить любой регламент.
• Решение. Правила одни для всех, включая руководителя. Если правило мешает работать, его меняют открыто, а не обходят.

Как внедрять, чтобы заработало

Шесть шагов внедрения, которые стоит отметить по ходу работы:

• Не рассылайте файл. Документ, выложенный в общую папку со словами «ознакомьтесь», не читает никто. Разбор идёт по разделам, на планёрках, с примерами и вопросами.
• Начните с одного раздела. Лучше внедрить работающие критерии перехода по этапам, чем формально принять сорок страниц.
• Добавьте соблюдение в регулярный разбор. Тот же механизм, что с прослушкой звонков: несколько сделок в неделю смотрим на соответствие процессу, разбираем отклонения. Не для наказания, а чтобы понять, где регламент неудобен и требует правки.
• Назначьте владельца документа. Человек, который отвечает за его актуальность и собирает предложения об изменениях. Без имени документ стареет мгновенно.
• Запланируйте пересмотр. Раз в квартал или после каждого значимого изменения в продукте либо процессе. Пересмотр должен быть в календаре, а не в благих намерениях.
• Проверьте на новичке. Лучший тест: дайте регламент новому сотруднику и посмотрите, сможет ли он по нему работать без наставника. Все места, где он придёт с вопросом, — дыры в документе.

Регламент и адаптация новичка

Отдельно стоит сказать про то, ради чего документ окупается быстрее всего.

Без регламента новый менеджер учится через наблюдение: сидит рядом с опытным, слушает звонки, копирует. Это занимает месяцы и передаёт вместе с приёмами все накопленные ошибки.

С регламентом путь другой: человек читает процесс, разбирает его с руководителем и работает по шагам под контролем. Причём вы точно знаете, чему он научился, потому что учили по документу, а не по случайному соседу.

Пример из нашей практики. В компании, которая продаёт загородные дома, в отдел пришёл продавец без опыта, а опытные менеджеры в это время консультировали клиентов вместо того, чтобы продавать. Для всего отдела ввели простое правило: в одном разговоре три попытки продажи, и сделка настойчиво продвигается по воронке. Конверсия из просмотра в продажу выросла с 7% до 13%, а новичок стал лидером отдела по конверсии и сумме сделок.

С чего начать, если регламента нет совсем

Порядок, который мы советуем клиентам. Он рассчитан на месяц работы руководителя без отрыва от плана.

Неделя первая: опишите, как продаётся сейчас. Возьмите десять последних сделок, закрытых и проигранных, и восстановите по ним реальный путь: откуда пришёл клиент, что происходило дальше, сколько времени занял каждый шаг, где сделка застряла. Получится честная картина процесса, а не идеальная.

Неделя вторая: зафиксируйте этапы и критерии перехода. Это минимальный работающий регламент отдела продаж: список этапов и понятное условие, при котором сделка переходит на следующий. Всё остальное можно дописывать потом, а без этого не работает ничего.

Неделя третья: опишите правила фиксации в CRM и скорость реакции. Два пункта, которые дают самый быстрый эффект: что обязательно заносится и за сколько времени менеджер обязан ответить на входящее обращение.

Как настроить CRM под эти правила — в статье «Как внедрить CRM в отдел продаж».

Неделя четвёртая: соберите раздел исключений. Спросите менеджеров, в каких ситуациях они не знают, как поступать. Их ответы и есть содержание раздела про эскалации.

Дальше документ живёт: каждый разбор сделок добавляет в него уточнение, каждое изменение продукта требует пересмотра. Регламент работы отдела продаж — это не проект с датой окончания, а часть управления.

Частые вопросы о регламенте отдела продаж

Сколько страниц должно быть в регламенте?

Столько, сколько менеджер готов прочитать и держать в голове. Рабочая первая версия обычно умещается на нескольких страницах: этапы сделки, критерии перехода, правила CRM и скорость ответа. Объём набирается со временем из разборов реальных сделок.

Кто должен писать регламент?

Руководитель отдела продаж вместе с двумя-тремя сильными менеджерами. Собственник задаёт рамки и утверждает документ, но писать его в одиночку сверху не стоит: такой текст отвергают как оторванный от жизни.

Как часто обновлять регламент?

Плановый пересмотр раз в квартал и внеплановый после каждого значимого изменения: новый продукт, сегмент, CRM, система мотивации. Если за полгода в документе не поменялось ни строки, скорее всего, его просто никто не открывает.

Можно ли взять готовый шаблон?

Как подсказку по структуре — да. Как готовый документ — нет: шаблон описывает чужой процесс, и менеджеры увидят разрыв с реальностью на первой же странице.

Чем регламент отличается от скриптов?

Регламент отвечает на вопросы «что, когда и кто»: этапы, сроки, ответственность, правила CRM. Скрипты и речевые модули отвечают на вопрос «как сказать». Одно без другого не работает: без скриптов остаётся самодеятельность в разговоре, без регламента нет маршрута сделки.

Что делать, если менеджеры не соблюдают регламент?

Сначала выяснить почему. Часто правило неудобно или не совпадает с реальной работой, и его нужно поправить. Если правило рабочее, соблюдение проверяют на регулярных разборах сделок и связывают с мотивацией, а руководитель первым показывает, что правила общие.

Что в итоге

Регламент отдела продаж — это не документ для галочки и не защита от проверок. Это способ сделать результат воспроизводимым и независимым от конкретного человека.

Работает он при трёх условиях: описывает реальный процесс, а не желаемый; его соблюдение проверяют; его регулярно обновляют. Уберите любое из трёх, и вы получите файл в облаке, который открывают раз в год.

Начинать стоит не с покупки шаблона, а с описания того, как в вашей компании продаётся сейчас. Дальше по одному шагу приводить это к тому, как должно быть.

Оговорка про нас: мы строим отделы продаж, за плечами 300+ построенных. Шаблонами документов не торгуем, поэтому скажем прямо: скачанный из интернета образец регламента отдела продаж пользы не принесёт, сколько бы страниц в нём ни было.

Если непонятно, с чего начать и что именно у вас ломается, начните с диагностики. Запишитесь на бесплатную диагностику отдела продаж: разберём вашу ситуацию и покажем, что исправить в первую очередь.

Поделиться статьей: