Возврат ушедшего клиента: как понять, что он ушёл, и что предлагать

Клиент не пишет «мы от вас уходим». Он просто перестаёт заказывать. Через полгода кто-то замечает, что компании давно нет в отгрузках, и все пожимают плечами: наверное, нашли дешевле.

Короткий ответ: возврат ушедшего клиента работает, но не через «мы соскучились» и не через скидку вдогонку. Решают две вещи: вовремя заметить уход и понять причину, потому что от причины зависит и предложение, и сам смысл возвращать.

Кому пригодится. Собственнику и руководителю отдела продаж в B2B, у которых клиенты исчезают без объяснений, а база ушедших копится годами. Разберём, как по ритму закупок заметить уход раньше, по каким признакам клиент уходит тихо, кого из ушедших возвращать в первую очередь и что им предлагать, а кого лучше отпустить.

Клиент не прощается: как понять, что он ушёл

В подписке всё просто: клиент отписался, дата известна. В B2B с поставками и проектами отписки не существует, есть только молчание, и его надо уметь читать.

Типовая ошибка — единое правило для всех. Компания решает, что клиент считается спящим после 90 дней тишины, и получает бессмыслицу.

Для клиента с недельным циклом закупки три месяца молчания — катастрофа, которую заметили слишком поздно. Для клиента с полугодовым циклом это просто середина цикла.

Правильнее считать от ритма самого клиента. Исследователи оттока там, где нет подписки, давно выяснили: лучшие предикторы — давность последней покупки, частота и суммы, то есть привычные RFM-показатели. Так, Buckinx и Van den Poel в European Journal of Operational Research (2005) искали, кто из постоянных покупателей начинает сокращать закупки, и RFM-переменные оказались сильнее всех остальных. Работа сделана на рознице, а не на B2B, так что переносим оттуда логику, а не цифры.

Построить полноценную предсказательную модель силами отдела продаж вряд ли получится. Но из той же логики выводится простая эвристика, которой мы пользуемся в проектах:

• По каждому клиенту посчитайте средний интервал между заказами за последний год-два.
• Посчитайте, насколько этот интервал стабилен: разброс между заказами.
• Порог тишины для клиента равен его среднему интервалу плюс запас на разброс.

Для клиента, который берёт раз в две недели как часы, пять недель молчания — уже сигнал. Для клиента с квартальным циклом тревога начинается только через полгода.

Отсюда же важное следствие. Чем ритмичнее клиент закупался, тем сильнее сигнал от сбоя ритма. Хаотичный клиент молчит и молчит, а вот тишина у предсказуемого значит гораздо больше.

Как сегментировать базу и какие метрики повторных продаж считать, чтобы такие сбои были видны, — в статье «Повторные продажи: почему база не покупает снова и что с этим делать».

Чек-лист: 5 признаков того, что клиент «тихо» уходит

Уход почти никогда не выглядит как обрыв. Обычно ему предшествует ухудшение паттерна, и это шанс среагировать до того, как клиент исчез. Пройдитесь по списку для каждого крупного клиента:

• Интервалы растянулись. Заказывал раз в две недели, стал раз в три, потом раз в месяц.
• Средний чек пополз вниз. Брали фурами, стали брать паллетами. Часть объёма ушла к другому поставщику, а вы этого не видите, потому что заказы формально идут.
• Ассортимент сузился. Клиент берёт одну-две позиции вместо пяти. Остальное он теперь покупает не у вас.
• Появились задержки оплат. Иногда это про деньги, а иногда про то, что вы перестали быть приоритетным поставщиком.
• Сменился человек на стороне клиента. Пришёл новый снабженец со своими связями. В нашей практике это встречается регулярно, и с вашим продуктом никак не связано.

Два совпадения из пяти — повод позвонить сейчас, а не ждать, пока клиент выйдет за свой порог тишины.

Готовых порогов вроде «падение чека на 20% предсказывает уход с такой-то вероятностью» в независимых исследованиях нет: цифры, которые гуляют в сети, взяты из материалов поставщиков CRM без выборки и методики. Пороги придётся откалибровать на своей базе.

Что известно о возврате клиентов: факты вместо мифов

Тема обросла фольклором. В сети гуляют цифры вроде «вероятность продать ушедшему 20–40%», «вернуть в пять раз дешевле, чем привлечь» и «окно возврата 60–90 дней», но проверяемых исследований за ними нет. Подтверждается другое, и оно полезнее.

Решают три вещи. В Journal of Marketing (2015) Kumar, Bhagwat и Zhang разобрали данные американской телеком-компании — больше 53 тысяч ушедших клиентов — и провели полевой эксперимент на 40 тысячах из них. Вероятность возврата и прибыльность «второй жизни» клиента определяются тем, как складывались отношения до ухода, причиной ухода и типом предложения о возврате.

Прочные отношения возвращаются охотнее. Чем прочнее были отношения в первой жизни, тем выше шанс, что клиент вернётся. Чаще соглашались вернуться те, кто раньше рекомендовал компанию, и те, чьи жалобы в своё время хорошо урегулировали. Возврат не создаёт отношения заново, он опирается на то, что было.

Самый популярный оффер — не самый выгодный. В эксперименте сравнили четыре предложения: скидку, бесплатное улучшение сервиса, их связку и предложение под причину ухода. Связка скидки и сервиса вернула больше всего клиентов, но окупилась хуже всех: вернувшиеся по ней снова уходили быстрее остальных и тратили меньше. Улучшение сервиса вернуло меньше людей, зато дало самую высокую окупаемость: эти клиенты держались дольше всех и тратили больше всех.

Скидка на возврат — это вход, а не новая цена. Thomas, Blattberg и Fox в Journal of Marketing Research (2004) разобрали возврат подписчиков газеты. Для этой компании оптимальной оказалась такая стратегия: низкая цена в момент возврата и более высокие цены после того, как клиент вернулся.

Отдел продаж обычно делает наоборот: даёт скидку и оставляет её навсегда, превращая возвращённого клиента в убыточного.

Не только оффер, но и то, как вы разговариваете. Homburg, Hoyer и Stock в Journal of the Academy of Marketing Science (2007) показали: результат возврата зависит от того, насколько справедливым клиент считает происходящее.

Справедливость там раскладывается на три измерения: как с ним говорили, как был устроен сам процесс возврата и что в итоге предложили. Все три влияют на удовлетворённость процедурой, а она уже на успех возврата.

Не все ушедшие одинаковы: кого и как возвращать

Причина ухода в исследовании Kumar и коллег оказалась связана и с вероятностью вернуть, и с тем, сколько вы на этом клиенте заработаете потом. Поэтому сегментация здесь не украшение, а основа решения.

Ушли из-за цены. Нашли дешевле. Возвращаются они охотнее других и после возврата держатся дольше всех, но приносят меньше: они и дальше будут сравнивать. Предложение должно менять не цену, а условия: объём, отсрочку, комплектацию.

Почему уступка без встречного условия обходится дороже, чем кажется, и чем её заменить, — в статье «Скидки в продажах: сколько они стоят и чем их заменить».

Ушли из-за сервиса. Срывали сроки, путали отгрузки, не брали трубку. Возвращаются такие реже, зато после возврата приносят в месяц больше, особенно если вернуть их исправленным сервисом. Скидка здесь бесполезна, а вот исправленный процесс работает.

Ушли из-за человека. Уволился менеджер, который вёл клиента, или сменился снабженец на стороне клиента. Возврат здесь по сути новое знакомство, и вести его должен не тот, кто потерял контакт.

Чтобы уход менеджера не уводил за собой клиентов, базу защищают задолго до увольнения. Как это сделать — в статье «Менеджер уволился и увёл базу: как защитить клиентский актив».

Ушли по объективной причине. Сменили технологию, закрыли направление, ушли с рынка. Возвращать некого, и честнее это признать, чем жечь время менеджера.

Ушли, а вы не знаете почему. В большинстве баз, которые мы разбирали, это самая многочисленная группа. С неё и надо начинать: сначала выяснить причину, потом решать про предложение.

Кого возвращать в первую очередь. Начните с клиентов, у которых с вами была прочная история: долго покупали, рекомендовали вас, их проблемы когда-то решили быстро. Внутри неё первыми идут ушедшие из-за сервиса, если причину вы уже устранили: вернуть их сложнее, но после возврата они самые прибыльные. Следом — ушедшие по цене: вернуть их проще всего, но зарабатывать на них придётся меньше. «Тихо ушедшим» сначала звонят за причиной и раскладывают по группам. Ушедших по объективной причине не возвращают вовсе.

Как вернуть клиента: четыре шага

Cespedes из Гарвардской школы бизнеса и Poblete разобрали 26 разорванных отношений между поставщиками и клиентами в B2B (Harvard Business Review, 2019). Порядок, который у них получился, совпадает с нашей практикой.

Шаг первый: узнать настоящую причину. Не ту, что записана в CRM, а ту, что назовёт клиент, если спросить прямо. Первый разговор посвящается только этому, без предложений.

Шаг второй: посчитать, стоит ли возвращать. Не всех ушедших нужно возвращать. Клиент, который требовал много внимания и брал мало, ушёл к вашему конкуренту, и это неплохой исход.

Шаг третий: разговор на нескольких уровнях. Не один звонок менеджера, а контакт между компаниями: специалисты со специалистами, руководители с руководителями. Авторы называют знание того, кто и на каком уровне принимает решение, обязательным условием возврата. В одном из разобранных случаев руководители двух компаний договориться не смогли, а клиента вернули благодаря хорошим отношениям между производственниками.

Шаг четвёртый: подстройка под конкретные требования клиента. Иногда это цена, но чаще процессы: сроки, порядок согласования, обмен документами. Универсальная акция здесь не работает: условия должны быть лучше, чем у поставщика, к которому клиент ушёл.

Возврат устроен иначе, чем привлечение нового клиента. Скрипты новых продаж сюда не переносятся, потому что у клиента уже есть опыт работы с вами, и он плохой.

Кто звонит. Наша рекомендация: если ушли из-за сервиса или конфликта, звонит руководитель, а не менеджер, который вёл клиента. Смена уровня сама по себе сигнал, что компания отнеслась к ситуации серьёзно. Если ушли по цене или тихо, справится менеджер.

Четыре ошибки, которые добивают отношения

Массовая рассылка «мы скучали». В B2B это не работает и раздражает: у клиента была конкретная причина уйти, и она не в том, что вы редко писали.

Скидка вдогонку без разговора. Вы показываете, что раньше продавали дороже, чем могли. Это подтверждает подозрение, из-за которого клиент часто и уходит.

Возвращать всех подряд. Часть ушедших была для вас убыточной, и их уход сэкономил вам деньги. Считайте, прежде чем звонить.

Обещать, что стало лучше, если не стало. Возвращённый клиент, который снова столкнётся с той же проблемой, уйдёт окончательно и расскажет остальным.

Профилактика: как перестать терять клиентов

Возврат — это лечение. Профилактика дешевле и устроена просто.

Отчёт по отклонениям от ритма. Раз в неделю список клиентов, которые вышли за свой обычный интервал закупки. Не общий срок для всех, а индивидуальный, как разбирали выше.

Владелец у базы. Пока за клиентов после сделки не отвечает конкретный человек, они будут исчезать незаметно.

Регулярные касания с поводом. Не «как дела», а сезон, окончание срока службы прошлой партии, новое поступление под задачу клиента.

Разбор причин ухода. Каждый ушедший клиент попадает в короткий разбор: почему. Через квартал, скорее всего, окажется, что уходы группируются вокруг одной-двух причин, и чинить их в процессе дешевле, чем потом отрабатывать поштучно.

Всё это работает, только если история заказов и контактов живёт в CRM, а не в головах менеджеров. Как добиться этого без смены системы — в статье «Менеджеры не заполняют CRM: как навести порядок без перевнедрения».

Стоит ли игра свеч: считаем возврат до первого звонка

Возврат ушедшего клиента не бесплатен: это время менеджера, иногда время руководителя, иногда уступка в цене. Значит, решение о попытке должно опираться на цифры.

Простой расчёт перед началом работы:

• Посчитайте, сколько этот клиент приносил в год маржи, а не выручки.
• Прикиньте, сколько часов уйдёт на возврат: разговор о причине, подготовка предложения, повторные касания.
• Умножьте часы на стоимость часа сотрудника, который будет этим заниматься.
• Сравните. Если маржа за год работы клиента не покрывает затрат на возврат хотя бы втрое, браться не стоит.

Отдельно про правило остановки. Независимых данных о том, сколько касаний оправдано, нет: все «три письма за два месяца» из блогов сервисов рассылок ничем не подкреплены. Для крупного клиента оправданы месяцы работы, для мелкого не оправдан и один звонок.

Мы советуем ориентироваться на реакцию, а не на счётчик. Если после честного разговора о причине клиент не проявил интереса, дальнейшие касания только портят отношения. А вот если он объяснил, что именно было не так, работа продолжается, сколько бы времени она ни заняла.

Что в итоге

Возврат ушедшего клиента начинается не с предложения, а с двух вопросов: когда он на самом деле ушёл и почему.

На первый вопрос отвечает ритм закупок этого конкретного клиента, а не общий норматив в днях. На второй отвечает прямой разговор, а не догадки менеджера.

Возврат не проще привлечения нового клиента: работа тут другая и требует участия руководителя. Зато у вас есть то, чего нет с новым клиентом: известная причина отказа. Работать с ней надёжнее, чем угадывать возражения незнакомой компании.

Дальше работает простая логика: ушедшим по сервису чините сервис, ушедшим по цене меняйте условия, а не цену, ушедшим по объективной причине не звоните вовсе. И помните, что скидка на возврат должна быть входным билетом, а не новым прайсом навсегда.

Оговорка про нас: мы строим отделы продаж, за плечами 300+ построенных. Сервисы рассылок и реактивации не продаём, поэтому спокойно скажем, где массовая рассылка не поможет.

Хотите понять, сколько денег лежит в вашей ушедшей базе и что с ней делать? Запишитесь на бесплатную диагностику отдела продаж: разберём вашу ситуацию и покажем, что исправить в первую очередь.

Поделиться статьей: