Повторные продажи: почему база не покупает снова и что с этим делать

Отдел работает, план выполняется, менеджеры приводят новых клиентов. А в отчёте видно: те, кто покупал год назад, больше не покупают. База растёт, выручка с неё нет.

Короткий ответ: повторные продажи не случаются сами и не появляются от хорошего отношения. Это отдельный процесс со своим владельцем, регламентом касаний и метриками, и в большинстве отделов его просто нет.

Кому пригодится. Собственнику и руководителю отдела продаж, у которых база растёт, а выручка с неё нет. Разберём, каким цифрам про удержание можно верить, как считать повторные продажи, что им мешает и с чего начать на этой неделе.

Сначала про цифры, которые вы точно слышали

Тема удержания обросла статистикой, которую все повторяют и почти никто не проверял. Мы проверили, откуда эти цифры берутся, и вот что выяснилось.

«Привлечь нового клиента в пять-двадцать пять раз дороже, чем удержать старого». Исследования, из которого она взята, мы не нашли: цифру пересказывают друг у друга.

Чаще всего ссылаются на публикацию Harvard Business Review 2014 года, но там автор сама пишет: цифра зависит от того, какому исследованию верить и в какой вы отрасли.

«Рост удержания на 5% повышает прибыль на 25–95%». А вот здесь источник есть, и с ним всё сложнее.

Диапазон восходит к работам Фреда Райхельда из Bain. В статье HBR 1990 года он с соавтором разобрал более сотни компаний из разных сервисных отраслей.

Разброс прироста прибыли получился от 25% до 85% в зависимости от отрасли: у банковской сети 85%, у страхового брокера 50%, у сети автосервисов 30%. Верхняя граница 95% появилась позже, в пересказах: её приводит, например, та же статья HBR 2014 года со ссылкой на Bain, хотя в исходной работе потолок — 85%.

То есть цифра не выдумана. Проблема в другом: это отраслевой разброс тридцатилетней давности, который сегодня цитируют как универсальный закон, не называя ни отрасли, ни года.

«Вероятность продать существующему клиенту 60–70%, новому 5–20%». Приписывают учебнику по маркетинговым метрикам. Ни страницы, ни выборки, ни метода найти не удалось.

Зачем мы это разбираем. Не чтобы поспорить с идеей удержания, а чтобы вы понимали, на чём стоят цифры, которыми вас убеждают. Разброс по отраслям за 1990 год и ваш случай могут отличаться в разы.

Что подтверждается

Рынок развернулся к своей базе. Опрос Gartner среди 243 директоров по продажам и старших руководителей продаж (октябрь–ноябрь 2024): 73% ставят рост из существующей базы приоритетом, 57% включают удержание и развитие аккаунтов в топ-3 задач.

Вовлечённость аккаунта предсказывает спад. Исследование Gallup (данные 2013 года, поэтому смотрим на механизм, а не на точность цифр) показало: полностью вовлечёнными можно назвать лишь пятую часть B2B-клиентов, и они дают премию около 23% по доле в закупках и прибыльности.

Интереснее там кейс с 75 крупными аккаунтами компании профессиональных услуг. Среди аккаунтов с высокой вовлечённостью росли на 20% и больше — 21%, падали так же сильно — 34%. Среди аккаунтов с низкой вовлечённостью росли 15%, а падали 60%.

Обратите внимание на асимметрию. По росту разрыв невелик, шесть пунктов. А вот по падению он четырёхкратный: там, где связь слабая, выручка проседает вчетверо чаще.

Читается это так: замер отношений плохо предсказывает рост, но хорошо предсказывает спад. Клиент ещё покупает, но связь ослабла, и в следующем году он начнёт сокращать закупки.

Возвращать ушедших выгодно. Работа в Journal of Marketing на базе телеком-компании за восемь лет: у возвращённых клиентов есть измеримая вторая жизнь с положительной прибыльностью.

Оттуда же два практических вывода. Лучше всего возвращает клиентов не просто скидка, а скидка вместе с улучшением сервиса. И самые прибыльные из возвращённых — те, кто уходил из-за недовольства сервисом, а не из-за цены. Ушедшие по цене возвращаются и остаются дольше, но зарабатывать на них получается хуже.

Неудобная правда: удерживать надо не всех

Здесь мы расходимся с большинством статей на эту тему.

Исследование Reinartz и Kumar на 16 000 клиентов в базах четырёх компаний не нашло подтверждения трём общепринятым тезисам.

Лояльные клиенты не оказались дешевле в обслуживании, скорее наоборот. Они не платили более высокие цены. И рекомендовали компанию чаще только те, кто был привязан не просто привычкой покупать, а действительно хорошим отношением к поставщику.

Авторы предложили делить базу не на «лояльных и нет», а на четыре группы: лояльные и прибыльные, прибыльные но нелояльные, лояльные но убыточные, и бесперспективные.

Про третью группу стоит подумать отдельно. Клиент, который покупает у вас годами, требует много внимания, торгуется за каждый рубль и берёт мало, — это не актив, а привычка, которая стоит вам зарплаты менеджера.

Наш вывод простой: повторные продажи начинаются с сегментации базы, а не с рассылки. Иначе вы вложите время лучших людей в тех, кто никогда не окупится.

Рабочий способ разделить базу на группы по давности, частоте и сумме покупок — в статье «RFM-анализ клиентской базы».

Как считать повторные продажи

Без цифр разговор превращается в ощущения. Минимальный набор такой.

Доля повторных продаж в выручке. Выручка периода от клиентов, купивших до начала этого периода, делённая на всю выручку. Самая честная метрика: сразу видно, живёте вы за счёт базы или за счёт новых.

Retention rate. Клиенты на конец периода минус новые за период, делённое на клиентов на начало. Показывает, скольких удержали.

Отток по деньгам, а не по логотипам. Потерять двадцать мелких клиентов и потерять одного якорного — это разные события, хотя по числу клиентов может выйти одинаково.

NRR, чистое удержание выручки. Считается так: берём деньги, которые приносила когорта клиентов на начало периода, вычитаем ушедших и сокративших закупки, прибавляем расширение оставшихся, и всё это делим на исходную сумму. Выручка от новых клиентов в расчёт не входит.

Значение выше 100% означает, что выручка от старых клиентов растёт сама. Клиентов при этом может стать меньше: крупные расширяются, мелкие отваливаются.

Для ориентира: по данным SaaS Capital за 2026 год медиана составляет 103%, но это узкая выборка — SaaS-компании без венчурных денег с годовой выручкой от 3 до 20 млн долларов.

Здесь важная оговорка про перенос метрик. NRR придуман для подписки и в проектных продажах не работает: цикл сделки длиннее отчётного периода.

Для проектов считайте долю клиентов, заказавших второй проект в течение года и двух. Для регулярных поставок задайте окно активности, например отгрузка за последние 90 дней, и считайте выпадение из окна как отток.

Публичных бенчмарков по проектным продажам и дистрибуции мы не нашли, поэтому сравнивать придётся с собой в прошлом году.

Как посчитать, сколько клиент приносит за всё время работы с вами, — в статье «LTV: сколько стоит ваш клиент».

Что мешает повторным продажам в вашем отделе

Разбирая отделы, мы почти всегда находим один и тот же набор причин. Ни одна из них не про лояльность.

Никто не отвечает за базу. Менеджер получает премию за новые сделки, и его время уходит туда. Клиент после отгрузки становится ничьим.

Нет регламента касаний. «Позвони, узнай как дела» — это не процесс. Процесс — это когда известно, через сколько дней после поставки происходит контакт, с каким поводом и что фиксируется в CRM.

В CRM нет истории. Менеджер уволился, вместе с ним ушло знание, что клиент берёт партию к началу сезона и в прошлом году жаловался на сроки. Новый звонит как чужой человек.

Как не потерять клиентов вместе с уволившимся менеджером — в статье «Менеджер уволился и увёл базу».

Повторная продажа не считается за продажу. Если в отчёте есть только «новые сделки», отдел будет делать новые сделки.

Спящих не будят. Клиент не покупает восемь месяцев, и никто этого не заметил, потому что в отчёте нет строки «перестали покупать».

Что меняется в работе с теми, кто уже покупал, — в статье «Постоянный клиент: особенности работы».

Что делать

Сегментируйте базу. Хотя бы грубо: кто приносит деньги, кто приносит хлопоты, кто спит. Дальше время менеджеров распределяется по этому списку, а не по тому, кто из клиентов чаще звонит и настойчивее требует внимания.

Назначьте владельца. В отделе на 5–15 человек это обычно руководитель, дальше появляется отдельная роль. Важно, чтобы у базы было имя ответственного, а не «все понемногу».

Опишите регламент касаний. Простой вариант для регулярных поставок: контакт после отгрузки, контакт за две недели до расчётного срока следующей закупки, квартальная встреча по крупным аккаунтам. Всё в CRM с задачами и датами.

Пример из практики. У производителя надувных аттракционов действующую базу системно никто не прорабатывал. Вместе с аудитом и обучением команды в CRM завели отдельную воронку повторных продаж с фильтрующим этапом и усилили контроль сделок. За пять месяцев конверсия выросла с 12% до 37%, средний чек — с 0,71 до 1,3 млн рублей, план перевыполнили на 8 млн.

Заведите отчёт по спящим. Список клиентов, у которых нет отгрузок дольше вашего обычного цикла. Раз в неделю на планёрке разбирается верх этого списка.

Ещё пример. У оптового поставщика стройматериалов с сезонным спросом работа по базе почти не велась. После регламентов, скриптов и активизации базы касаний с существующими клиентами стало больше на 1000%, отдел начал продавать и в тихий период, а конверсия выросла с 5% до 11%.

Считайте премию с учётом базы. Пока бонус только за новых, повторные продажи будут падчерицей. Введите долю за выручку от существующих клиентов, и приоритеты менеджеров начнут смещаться.

Возвращайте ушедших правильно. Не «мы соскучились», а разбор причины ухода и предложение, которое эту причину закрывает. Если ушли из-за сроков, предложите изменившиеся сроки, а не скидку.

И осторожнее с допродажами. По разбору HBR примерно каждый пятый клиент, который покупает у компании несколько продуктов, приносит убыток, и на эту группу приходится около 70% всех потерь компании на клиентах. Механизм простой: с каждым новым продуктом такой клиент чаще обращается в поддержку, возвращает товар или просит отменить комиссии, берёт только по акции либо распределяет прежний бюджет на большее число позиций. Выручка почти не растёт, а затраты на обслуживание растут с каждой покупкой. Поэтому допродажи работают по отобранным аккаунтам, а не веером по базе.

С чего начать на этой неделе

Полный процесс строится месяцами, но первые шаги дают результат сразу и не требуют бюджета.

День первый: посчитайте долю. Выгрузите выручку за прошлый год и разделите на две части: сколько принесли клиенты, впервые купившие в прошлом году, и сколько те, кто пришёл раньше. Вторая доля и есть ваши повторные продажи. Одна цифра, а разговор в отделе после неё меняется.

День второй: найдите спящих. Отфильтруйте клиентов без отгрузок дольше вашего обычного цикла закупки. Обычно список оказывается длиннее, чем ожидает руководитель, и там находятся вполне живые компании, про которые просто забыли.

День третий: обзвоните десять из списка. Не с предложением, а с вопросом: что изменилось, почему перестали брать. В нашей практике заметная часть ответов оказывается про то, что сменился менеджер и связь потерялась. Это лечится процессом, а не скидкой.

Дальше: закрепите повод для касания. У каждого повторного контакта должна быть причина, понятная клиенту: сезон, срок службы прошлой партии, новое поступление под его задачу. Звонок «просто узнать» раздражает и учит клиента не брать трубку.

Через месяц такой работы вы будете знать, сколько денег лежит в базе. Тогда и решайте, нужна ли отдельная роль под повторные продажи.

Что в итоге

Повторные продажи — это не следствие хорошего отношения, а результат процесса: сегментация, владелец, регламент касаний, отчёт по спящим и премия, которая учитывает базу.

Начинать стоит не с внедрения программы лояльности, а с одной цифры: какую долю выручки прошлого года принесли клиенты, пришедшие к вам раньше. Если доля низкая, у вас не проблема с лояльностью. У вас нет процесса.

И не удерживайте всех подряд. Часть базы стоит вам дороже, чем приносит, и честнее направить внимание менеджеров туда, где оно окупится.

Оговорка про нас: мы строим отделы продаж, за плечами 300+ построенных. Лицензии CRM и программы лояльности мы не перепродаём и процентов от вендоров не получаем, поэтому спокойно скажем, где софт не поможет.

Хотите понять, где именно теряется ваша база и сколько это стоит в деньгах? Запишитесь на бесплатную диагностику отдела продаж: разберём вашу ситуацию и покажем, что исправить в первую очередь.

Поделиться статьей: