Коммерческий директор: обязанности, KPI и как нанять в 2026

К нам часто приходят собственники с одной и той же мыслью: «Продажи буксуют, надо нанять коммерческого директора». Платят 250 тысяч в месяц, ждут стратега, а получают второго РОПа, который не вытягивает, потому что вытягивать нечего: системы в отделе продаж нет. Коммерческий директор не строит её с нуля. Он управляет тем, что уже работает. Ниже разберём, кто это, чем он отличается от РОПа и директора по продажам, что у него измеряют и когда бизнесу пора его нанимать, а когда дорогой найм просто прячет хаос.

Кто такой коммерческий директор простыми словами

Это топ-менеджер, который отвечает за деньги на входе в компанию: за всё, что приносит выручку. Продажи, часто маркетинг, иногда закупки и логистика в части ценообразования: всё, что влияет на оборот и маржу, замыкается на него. Второе лицо после генерального, но в своей зоне: коммерция.

В английских структурах должность называется CCO, Chief Commercial Officer. Суть та же: человек отвечает за коммерческий результат компании в целом, а не за один отдел.

Ключевое слово здесь «в целом». РОП отвечает за свой отдел, маркетолог за свой. Коммерческий директор сидит над ними и сводит всё в одну экономику: сколько потратили на привлечение, сколько вернули продажами, какая маржа осталась. Он думает не «как закрыть больше сделок», а «как заработать больше денег при тех же расходах». Это разные вопросы.

И вот тут первая развилка. Если у вас один отдел продаж и больше ничего, над ним не нужен коммерческий директор. Над ним нужен сильный РОП. Коммерческий директор появляется там, где коммерческих функций несколько и кто-то должен ими дирижировать.

Что делает коммерческий директор: обязанности и функции

Должностные инструкции на сайтах работодателей раздувают список до тридцати пунктов. На практике обязанности сводятся к пяти блокам.

Выручка и маржа. Коммерческий директор отвечает за план продаж компании и за то, чтобы продажи приносили прибыль, а не только оборот. Он держит в голове не выручку саму по себе, а разницу между ценой и себестоимостью, то есть маржу. Можно нарастить оборот вдвое и уйти в минус, если демпинговать. Его задача этого не допустить.

Управление коммерческими подразделениями. Продажи, маркетинг, иногда сервис и клиентский отдел. Он ставит им цели, согласует планы между собой, разбирает конфликты «маркетинг гонит трафик, а продажи его сливают».

Ценообразование и условия сделок. Скидочная политика, рамки для крупных контрактов, спецусловия для ключевых клиентов. РОП не имеет права отдать клиенту минус 40%. Коммерческий директор решает, когда это оправдано, а когда убивает маржу.

Анализ рынка и клиентской базы. Какие сегменты растут, где сидит основная прибыль, кто из клиентов даёт 80% оборота. Отсюда и решения, куда двигать ресурсы.

Связка с финансами и производством. Коммерческий директор сводит планы продаж с возможностями производства и с финансовой моделью. Продали то, что не сможем отгрузить, — провал. Продали в убыток, тоже провал.

Заметьте, чего здесь нет. Нет «лично звонит клиентам» и «пишет скрипты». Это работа РОПа и менеджеров. Коммерческий директор в звонки не лезет. А если лезет, значит, под ним нет работающего отдела, и он затыкает дыру собой.

Какие отделы подчиняются коммерческому директору

Зависит от размера компании, но типичная картина такая.

В производственной компании коммерческому директору обычно подчиняются продажи, маркетинг и отдел сопровождения сделок. В торговой добавляются закупки. В услугах структура проще: продажи плюс маркетинг.

Важно не количество отделов в подчинении, а то, что коммерческий директор отвечает за сквозной результат: от первого касания с клиентом до денег в кассе и повторной покупки. РОП за такую сквозную картину не отвечает. Он отвечает за свой кусок, за продажи.

Коммерческий директор, директор по продажам и РОП: в чём разница

Здесь главная путаница. Собственник говорит «нужен коммерческий директор», а описывает обязанности РОПа. Или нанимает директора по продажам и ждёт от него маркетинг. Три роли, три уровня ответственности.

Разберём по-человечески.

РОП — это исполнительный уровень. Он гоняет менеджеров по плану, проводит планёрки, слушает звонки, дожимает сделки вместе с командой. Горизонт короткий: что было вчера, что сегодня, дотянем ли месяц. Подробно про его функции и зону ответственности читайте в статье про обязанности руководителя отдела продаж.

Директор по продажам строит и развивает саму систему: процессы, регламенты, структуру нескольких отделов продаж. Он отвечает за доходную часть: за то, чтобы продажи росли и масштабировались. Маркетинг в его зону обычно не входит.

Коммерческий директор шире. Он отвечает не только за доход, но и за расход на стороне коммерции: за маркетинговый бюджет, за маржу, за то, чтобы продавать не любой ценой. Директор по продажам тянет выручку вверх — коммерческий директор следит, чтобы при этом не утекла прибыль.

В малом бизнесе все три роли часто сидят в одном человеке, чаще всего в собственнике. И это нормально до определённого размера. Проблема начинается, когда собственник пытается «выкупить» себе сразу коммерческого директора, перепрыгнув уровень РОПа и системы продаж. Об этом дальше.

KPI коммерческого директора: что измерять

Сразу оговоримся: мы не разрабатываем систему мотивации и не считаем, какой оклад платить коммерческому директору, это вне нашей работы. Дальше речь о другом: что у него измерять, чтобы понимать, тянет он коммерцию или нет. Это операционные показатели, а не схема бонусов.

Главных метрик у коммерческого директора немного.

Выполнение плана продаж компании. Базовый показатель. Не план отдельного отдела, а сводный план по всей коммерции. Смотрят ежемесячно, в сравнении с целью.

Маржа и прибыльность продаж. Не только сколько продали, но и сколько на этом заработали. Коммерческий директор, который выполнил план за счёт скидок и провалил маржу, свою работу не сделал.

Конверсии воронки. Сквозная конверсия из квалифицированного лида в успешную сделку, конверсия из КЭВ (ключевого этапа воронки, обычно это диагностика или встреча) в оплату. Эти цифры показывают, здорова ли система продаж под ним. Универсальной нормы конверсии нет: она зависит от ниши, продукта и типа КЭВ, поэтому сравнивать стоит со своей же динамикой по месяцам, а не с чужим бенчмарком.

Средний чек и его динамика. Растёт — значит, продают дороже и работают с правильными сегментами. Падает: сигнал, что скатываются в мелкие сделки или демпингуют.

Цикл сделки. Среднее время от лида до оплаты. Эту метрику смотрят ежемесячно: на коротком горизонте она ничего не показывает. Сокращение цикла напрямую бьёт по обороту.

Доля рынка и рост клиентской базы. Сколько новых клиентов и удержание старых. На этом уровне уже думают категориями рынка, а не отдельных сделок.

Дашборд коммерческого директора шире, чем у РОПа. К показателям отдела добавляются финансовые (валовая прибыль, EBITDA по коммерческому блоку, выполнение бюджета доходов и расходов), клиентская экономика (стоимость привлечения CAC, отток клиентов, LTV и соотношение LTV/CAC) и стратегические (запуск новых продуктов и рынков, рентабельность каналов продаж). Чего здесь нет — метрик уровня менеджера: звонки, минуты, активность. Это зона РОПа. Коммерческий директор смотрит на деньги и систему, а не на активность отдельных продавцов.

Коммерческий директор не выдумывает себе показатели. Метрики воронки он видит сквозь деньги компании: не «сколько сделок закрыли», а «сколько на этом заработали и какой ценой привлекли». Если воронка в отделе не оцифрована и не контролируется, измерять у коммерческого директора нечего. Сначала система учёта в продажах, потом человек, который ею управляет. Как выстроить такое управление командой, читайте в материале про управление отделом продаж.

Сколько зарабатывает коммерческий директор в 2026

Дорого. Это одна из самых высокооплачиваемых управленческих позиций на рынке.

Медианная зарплата, которую коммерческому директору предлагают в вакансиях, — 217 000 рублей в месяц (по данным CNews со ссылкой на индекс предлагаемых зарплат hh.ru, январь 2026). Это цифра из вакансий, а не среднее по факту выплат, но порядок ясен. Для сравнения: общая медиана по высшему и среднему менеджменту составляет 150 000 рублей. Коммерческий директор стабильно в топ-3 по деньгам рядом с финансовым директором и директором по маркетингу.

Дальше вилки по сегментам. Тут цифры по оценкам рынка, точной статистики по размерам бизнеса нет:

• малый бизнес: от 150 до 300 тысяч рублей;

• средний: 350–800 тысяч плюс бонус от результата;

• крупный бизнес и холдинги: от миллиона до нескольких миллионов в месяц.

Опыт для позиции обычно 3–5 лет в управлении продажами, путь до коммерческого директора занимает 5–10 лет.

Теперь приземлим эти цифры. Коммерческий директор в среднем бизнесе обходится примерно в полмиллиона в месяц с бонусами, это шесть миллионов в год. За эти деньги вы покупаете управленца, который должен дирижировать уже работающей коммерцией. Если работающей коммерции нет, вы платите полмиллиона в месяц человеку, который будет в ручном режиме строить отдел продаж с нуля. Это самый дорогой способ построить отдел продаж из возможных. И самый медленный.

Когда бизнесу нужен коммерческий директор, а когда хватит РОПа

Вот наш главный тезис, с которым половина рынка не согласится. В малом и среднем бизнесе коммерческого директора чаще нанимают вместо того, чтобы построить систему в отделе продаж. Это дороже и слабее. Сначала система, потом стратег над ней.

Коммерческий директор оправдан, когда совпадают три условия:

1. У бизнеса несколько коммерческих направлений. Не один отдел продаж, а продажи плюс маркетинг плюс, например, сервис или несколько продуктовых линеек, которые надо сводить в общую экономику. Одному отделу дирижёр не нужен.
2. В отделе продаж уже есть работающая система. Воронка считается, конверсии известны, менеджеры работают по скриптам, РОП управляет по показателям. Коммерческий директор управляет системой, а не создаёт её.
3. Собственник физически не может держать коммерцию в голове. Направлений стало столько, что одному человеку их не свести. Вот тогда нужен профессиональный коммерческий директор сверху.

А теперь честно. Что мы видим в проектах чаще всего: собственник растущей компании упирается в потолок, продажи буксуют, и первая мысль: «найму коммерческого директора, он разрулит». Нанимает. Платит 250–400 тысяч. И получает не результат, а ещё одну проблему: дорогой управленец приходит в хаос, где нечем управлять. Воронка не оцифрована, скриптов нет, РОП слабый или его нет вообще. Коммерческий директор начинает в ручном режиме строить то, что должно было быть построено до него. Через полгода собственник разочарован, директор выгорел, денег нет.

Стратегия без работающей воронки — это слайды. Можно нанять блестящего стратега, но если у менеджеров нет скрипта и никто не считает конверсию из квалифицированного лида в сделку, стратегия упрётся в дырявый отдел продаж. Сначала чините отдел. Потом ставьте над ним стратега.

И есть ещё неприятная правда. В малом бизнесе «коммерческий директор» часто оказывается переименованным РОПом или самим собственником, который просто повесил себе красивую визитку. Если человек лично закрывает сделки и пишет регламенты для трёх менеджеров, это РОП, как его ни назови. Платить за эту работу как за коммерческого директора значит переплачивать.

Кейс: продажа земельных участков

Ситуация: конверсия из заявки в сделку 20%, оборот 2,65 млн рублей в месяц. Хаос в воронке, собственник упёрся в потолок и думал, что не хватает сильного управленца сверху.

Что сделали: не стали искать дорогой топ. Сфокусировались на системе: оцифровали воронку, выстроили работу с базой, переобучили менеджеров на квалификации и презентации, поставили регулярный контроль показателей.

Результат за три месяца: конверсия выросла с 20 до 50%, оборот поднялся с 2,65 до 10,25 млн рублей в месяц.

Подробнее о проекте →

Заметьте: не нанимали коммерческого директора. Чинили систему. И это дало кратный рост на той же команде. То же самое было с проектом по промышленным редукторам: собственник вышел из ручного управления не через найм топа, а через выстроенную систему. План по продажам перевыполнили в 6 раз, конверсию подняли с 14 до 45% (кейс по редукторам).

Это не значит, что коммерческий директор не нужен никогда. Нужен, когда система уже есть и ею пора управлять на уровне всей коммерции. Но если система не построена, найм коммерческого директора — это попытка купить результат в обход работы. Не работает.

Мы это видим в проектах постоянно, поэтому начинаем не с обсуждения штатки, а с диагностики отдела продаж: смотрим, что реально происходит в воронке. Часто оказывается, что вместо дорогого найма нужно навести порядок в том, что уже есть.

Как нанять коммерческого директора: на что смотреть

Допустим, система в отделе есть, направлений несколько, собственник упёрся в потолок управления. Пора. Разберём, на что смотреть при найме, без HR-шаблонов про «лидерство» и «стрессоустойчивость».

Умеет читать цифры, а не рассказывать про видение. Хороший коммерческий директор на собеседовании спрашивает про вашу воронку, конверсии, средний чек и маржу, потому что мыслит этими категориями. Плохой рассказывает про «стратегию роста» абстрактно. Дайте ему ваши реальные цифры и попросите сказать, где слив. Толковый увидит проблему за пять минут.

Управлял, а не продавал. Коммерческий директор это управленец, а не суперпродавец. Лучший менеджер по продажам не равно лучший коммерческий директор. Спрашивайте не «сколько ты лично продал», а «как ты выстраивал работу команды, что считал, как разбирал провалы».

Понимает разницу между выручкой и маржой. Простой фильтр. Спросите, как он будет принимать решение о крупной скидке для важного клиента. Если ответ звучит как «дать скидку, чтобы не упустить» без оговорок про маржу, это не коммерческий директор, это менеджер с амбициями.

Управляет системой, а не ручным усилием. Спросите: «Если убрать вас из отдела на три месяца, что произойдёт?» Стратег отвечает, что система продолжит работать: процессы, люди, показатели настроены. Слабый кандидат — что результат просядет, потому что всё держится на нём лично. Это и есть граница между коммерческим директором и сильным РОПом: первый строит так, чтобы работало без него, второй сам и есть «система».

Мыслит экономикой, а не объёмом. Спросите: «Был случай, когда вы сознательно отказались от выручки? Почему?» Стратег режет невыгодное, считает рентабельность каналов и сегментов, понимает trade-off «объём против маржи». Тот, кто не может вспомнить ни одного такого случая, оптимизирует только под план — это уровень РОПа.

Что проверять на деле: дайте кейс-вилку. Сформулируйте задачу: «Выручка не растёт третий квартал. Ваши первые шаги?» Сильный РОП почти сразу уйдёт в тактику: «проверю воронку, усилю контроль, добавлю активности». Коммерческий директор сначала задаст вопросы — про маржу, сегменты, экономику каналов, причину стагнации — и только потом предложит решение. Этот разрыв между «сразу делать» и «сначала разобраться в причине на уровне модели» — самый надёжный маркер.

Красные флаги: перед вами сильный РОП, но не коммерческий директор, если он не может назвать ни одной метрики выше конверсии и плана, на вопрос про стратегию отвечает тактиками («наняли больше людей», «усилили контроль»), не считал юнит-экономику и весь результат завязан на его личном участии.

И ещё дайте тестовое на ваших данных: реальная воронка и цифры за квартал, пусть найдёт, где утекают деньги. Это покажет больше, чем три собеседования.

И главное. Не нанимайте коммерческого директора, чтобы он за вас решил, что у вас не так с продажами. Это вы должны знать до найма. Если не знаете, начните с диагностики отдела продаж, а не с поиска человека, который её заменит собой.

Частые вопросы

Думаете, что отделу продаж нужен дорогой управленец сверху? Чаще проблема в том, что в воронке не наведён порядок, и тогда любой найм не спасёт. Начните с диагностики отдела продаж: посмотрим на ваши реальные цифры и скажем честно, нужен вам коммерческий директор или сначала система.

Поделиться статьей: