Как посчитать текучесть кадров: формула и примеры

Текучесть кадров — это индекс здоровья компании. Под текучестью персонала понимают соотношение уволенных сотрудников к среднему количеству работавших за период, выражаемое в процентах.

Проще говоря, вы узнаёте, какая доля вашей команды «обновилась» за месяц или год. Считать её необходимо не из любви к отчётности, а потому что высокий процент текучести прямо влияет на затраты, качество продукта и репутацию работодателя.

Расчёт текучести кадров прост, но требует внимания: нужно корректно учитывать уходы и не смешивать типы показателей.

В этой статье вы найдёте не только базовую методику, но и пошаговые примеры, разбор типичных ошибок и рекомендации по интерпретации результата.

Что на самом деле означает текучесть кадров

Слово «текучесть» часто вызывает ассоциацию с чем-то негативным — будто вода утекает, а вы бессильны. На деле это интенсивность движения кадров: как часто и по каким причинам сотрудники покидают организацию. Она отражает не только уходы, но и общее отношение людей к работе, руководству и условиям.

Для любой компании важно принять реальность: нулевая текучесть — нездоровый симптом. Люди приходят и уходят — это естественный процесс. Важно не остановить его, а научиться управлять, чтобы сохранить равновесие между стабильностью и обновлением.

Приток новых специалистов приносит свежие идеи, опыт, энергетику — особенно если вовремя нанимать тех, кто разделяет корпоративную культуру. Без этого возникает застой, знания устаревают, а коллектив теряет адаптивность.

Не все увольнения одинаково влияют на компанию. Например, уход джуниора после трёх месяцев может быть частью естественного отбора, а уход топ-менеджера — сигналом системного кризиса. Поэтому важно не просто собирать данные, а классифицировать уходы по типам и причинам текучести кадров.

В этом помогает мнение HR-специалиста, но окончательное решение должно опираться на объективные данные, а не на субъективные оценки.

Почему показатель текучести — это бизнес-процесс

КТК редко рассматривают как часть финансовой отчётности. А зря. Его рост почти всегда ассоциируется с увеличением расходов — на рекрутинг, онбординг, перераспределение задач. А снижение производительности в переходный период — это скрытая потеря, которую бывает сложно оценить.

Проведите анализ: сравните динамику КТК с показателями удовлетворённости клиентов, скоростью закрытия проектов, уровнем ошибок. Вы удивитесь, насколько тесно они связаны. Ведь каждый кадр — это не строка в штатном расписании, а живой работник, отвечающий за выполнение конкретной функции. Когда он уходит, процесс замедляется, деформируется, иногда ломается.

Для компании КТК — это зеркало. Он не указывает, кто ответственен, но честно свидетельствует о состоянии системы. Если показатель растёт — ищите причины текучести не в отдельных сотрудниках, а в процессах: найме, онбординге, оценке, мотивации. Особенно важно знать, что новый сотрудник в течение первого месяца наиболее уязвим — здесь решается, останется ли он или уйдёт.

И да — текучесть измерять нужно регулярно. Оптимальная частота — раз в квартал. Месячные колебания могут вводить в заблуждение: январь и май традиционно «тихие», а осень — период активных решений. Чтобы понять динамику, нужно собрать данные за несколько периодов и сравнить их с рынком труда.

В чём разница между «текучестью», «оборотом кадров» и «коэффициентом выбытия»

Многие считают эти понятия синонимами. Это ошибка. Они пересекаются, но не тождественны.

1. Оборот кадров — это сумма входящих и исходящих перемещений: сколько людей, которые пришли и ушли. Он отражает динамику, но не говорит о сбалансированности. Высокий оборот может означать как бурный рост, так и хаос.
2. Коэффициент текучести — более узкий показатель. Он учитывает только уходы, но часто исключает увольнения по инициативе работодателя. Такой подход искажает картину.
3. Текучесть персонала — это показатель, который включает все увольнения: по собственному желанию, по инициативе работодателя и по соглашению сторон. Только так можно получить объективную картину.

В большинстве случаев именно текучесть персонала — ключевой критерий. Она помогает оценить, насколько устойчива HR-политика, насколько реалистичны ожидания от сотрудников, и насколько компания готова к долгосрочному планированию.

Если вы фокусируетесь только на «негативном» коэффициенте текучести, вы рискуете упустить системные риски. Особенно важно учитывать, что этот показатель напрямую влияет на цель компании — устойчивый рост.

Хотите узнать, как масштабировать свой бизнес правильно? Читайте об этом в нашем блоге и применяйте рекомендации профессионалов.

Пошаговый алгоритм: как рассчитать текучесть кадров

Чтобы рассчитать текучесть кадров, недостаточно просто подставить числа в формулу. Нужно пройти несколько этапов — и каждый важен.

1. Определите период — обычно месяц, квартал или год. Для оперативного управления удобно считать поквартально.
2. Соберите данные по уволенным. Включайте всех, кто завершил трудовые отношения, независимо от причины: и тех, кого решили уволить, и тех, кто подал заявление.
3. Рассчитайте среднее число работавших — это среднее арифметическое за каждый день периода.
4. Примените формулу: КТК = число уволенных / среднее число работавших × 100%.

Значение каждого элемента:

• кадр — реальный работник в трудовом договоре;

• текучесть — доля ушедших от общей массы;

• коэффициент текучести — нормализованная величина для сравнения;

• расчёт коэффициента — инструмент перевода данных в управляемый показатель.

Не используйте онлайн-калькуляторы без проверки логики.

Многие «упрощают» расчёт, беря численность на начало и конец месяца. Это серьёзная ошибка при высокой динамике. Особенно если в середине периода был массовый набор — тогда число сотрудников резко меняется, и этот показатель искажается.

Формулы и реальные примеры расчёта текучести кадров

Рассмотрим три случая — от простого к сложному.

Пример 1: ежемесячный расчёт базовый

В ООО «Альфа» в январе уволились:

• 1 сотрудник по собственному желанию;
• 2 — по инициативе работодателя не прошли испытательный срок.

Среднее число работавших — 104 человека.

Расчёт: 3 / 104 × 100% = 2,88% — показатель за январь.

Пример 2: квартальный расчёт

За январь уволились 3 человека при среднем числе работавших 104, за февраль — 1 человек при 106, за март — 4 человека при 108. Среднее число работавших за квартал: 104 + 106 + 108 / 3 = 106. Общее число уволенных за квартал: 3 + 1 + 4 = 8. КТК = 8 / 106 × 100% = 7,55%.

Пример 3: с учётом неполного рабочего дня

В компании 100 сотрудников на полной ставке и 4 — на 0,5. Эквивалент полных ставок: 2. Итого среднее: 102. Если уволились 5 человек: КТК = 5 /102 × 100% = 4,9%.

Важно: при расчёте всегда учитывайте наработанное время, а не просто количество договоров. Только так кадр превращается в корректную единицу измерения. Особенно если вы хотите снизить текучесть кадров — начинать нужно с точных данных.

Хотите узнать настоящие причины того, что ваш бизнес не растёт? Тогда смотрите видео ниже!

Какой уровень считается нормальным — и почему «норма» зависит от сферы и должности

Что такое текучесть в контексте нормы? Это не универсальная константа. В ИТ-стартапе 15% в год — признак роста, а в банке — тревожный звонок.

Примерные ориентиры годовой уровень:

• HoReCa, ритейл: до 30–50%;
• производство: 10–15%;
• IT и финтех: 8–12%;
• госсектор: 3–5%.

Внутри одной компании норма также варьируется:

• топ-менеджмент: 0–2%;
• специалисты: 5–8%;
• массовый персонал: 20%+.

Текучесть должна следовать логике бизнес-процесса. Если вы всегда ориентируетесь на усреднённые цифры, вы рискуете либо переплачивать за удержание, либо недооценивать кризис.

Особенно важно знать, что даже при низком значении стоит разбирать, почему уходят работники. Одна серьёзная проблема может быть скрытой — и тогда за 2% годом позже может достичь критической точки.

Бизнес стоит на месте, а отдел продаж работает в полсилы? Запишитесь на бесплатный аудит и узнайте, как решить все свои проблемы!

Типы текучести: активная, пассивная, скрытая — как их распознать

Текучесть — не монолит. Это совокупность видов, каждый со своим механизмом и последствиями:

• активная — уход по инициативе сотрудника. Часто связана с карьерным ростом, сменой условий, конфликтами.

• пассивная — когда решили уволить по инициативе работодателя. Может быть результатом оптимизации или непрохождения испытания.

• скрытая — человек формально на месте, но «выключился». Это нетипичный тип, но он растёт — особенно среди молодых специалистов.

Организация должна отслеживать все три.

Активная говорит о конкурентоспособности предложения. Пассивная — о качестве найма. Скрытая — о вовлечённости и атмосфере в коллективе.

Если сотрудник ушёл через 2,5 года — это, скорее всего, естественный цикл. А если ушёл через 2 месяца — проверяйте условия онбординга и подбора. Особенно важно учитывать, что когда сотрудник осознаёт себя изолированным, он начинает искать альтернативу уже в первом месяце.

Главные причины текучести: что скрывается за цифрами

Причины текучести кадров редко бывают единичными. Чаще — это цепочка.

Но есть ключевые триггеры:

1. Отсутствие обратной связи: работник воспринимает, что его работа «в вакууме».
2. Отношения с руководителем: даже хороший бонус не компенсирует токсичное управление.
3. Условия труда: не только физические, но и психологические нагрузка, автономия.
4. Проблемы на этапе онбординга: новый сотрудник не понял, что от него ждут.

Индекс вовлечённости часто предсказывает текучку кадров за 3–6 месяцев. Если лояльность падает — пора действовать, даже если увольнений пока нет. Особенно если удовлетворённость сотрудников снижается — это прямой сигнал.

Как снизить текучесть: от аналитики до профилактики

Как снизить текучесть? Это системная работа.

Компания может снизить риски, если:

• внедрит экзит-интервью со всеми увольняющимися анонимно, если нужно;
• сегментирует данные: по подразделениям, стажу, должности;
• сравнивает внутренние метрики с рынком труда;
• регулярно проводит pulse-опросы.

Снижение начинается с понимания: что именно ломается? Если 70% уходят из-за руководителя — нужен коучинг для менеджеров. Если 60% в первые 3 месяца, пересматривайте онбординг.

Важно понимать, как это сделать без ущерба для бизнеса.

Например, можно ввести наставничество или скорректировать уровень зарплаты для ключевых позиций. А если HR-отдел не вовлечён в процесс — первым делом наладьте контакт между HR и линейными руководителями.

Почему нулевая текучесть — не цель, а сигнал тревоги

Если в компании никто не уходит годами — это не стабильность, а застой.

Коллектив теряет способность к изменениям: новые вызовы требуют новых компетенций, а старые работники могут не успевать за изменениями. Появляется «клановость», инновации тушатся.

Перемена — не угроза, а условие роста. Здоровая организация умеет выполнять ротацию: продвигать, переставлять, иногда — расставаться с уважением. Главное — чтобы уходы были осознанными. Особенно важно знать, что цель компании — не удержать всех, а удержать правильных.

Когда текучка кадров полезна: как превратить уходы в рост компании

Текучка кадров — не всегда враг. Порой это способ обновления.

Если уходит специалист, который блокировал инициативы — открывается место для роста других. Если уходит работник, не разделяющий ценности, — укрепляется корпоративная культура. Если уходит человек, чья функция устарела — появляется ресурс под новые задачи.

Для компании важно не удержать всех, а удержать тех, кто разделяет цель. А ушедшие могут стать союзниками, амбассадорами, даже клиентами. Особенно если при уходе сохранился уважительный контакт — тогда даже потеря превращается в перспективу.

Что делать, если показатель «в красной зоне»: пошаговый план, как снизить текучесть кадров

Если КТК превысил нормативный уровень, действуйте быстро:

1. Взгляните на данные по подразделениям. Где «горячая точка»?
2. Проведите срочные интервью с ушедшими и текущими сотрудникамианонимно, если нужно.
3. Определите доминирующую причину текучести: подбор? онбординг? управление?
4. Запустите пилот: измените один процесс например, введя наставничество.
5. Через 3 месяца измерьте эффект.

Важно: не пытайтесь решить всё сразу.

Выберите вариант, который даст максимальный эффект при минимальных затратах. Например, можно попробовать скорректировать бонус-систему или улучшить рабочее место.

Иногда проблема внутри — в установках руководства. Тогда первое мероприятие — стратегическая сессия для топ-менеджмента. Особенно если мнение внешних экспертов подтверждает внутренние опасения.

Не понимаете, почему ваш бизнес не растёт? Проблема может быть в руководителях! Смотрите видео и проанализируйте, нет ли этих ошибок у вас.

Экспертное мнение

Снижение кадровой нестабильности требует системного подхода — не просто удержания, а выстраивания доверия. Ключевой фактор часто при этом — не зарплата, а предсказуемость: сотрудник должен чётко понимать, как его работа влияет на цель компании, какие критерии оценки и какие возможности для роста.

Особое внимание — первым 90 дням: если новый сотрудник не ощущает поддержки, не видит перспектив и не входит в коллектив, вероятность ухода превышает 65%.

Поэтому эффективные компании инвестируют в онбординг, включая знакомство с корпоративными ценностями, личный план развития и регулярный контакт с наставником. Важно и ДМС — не как льгота, а как сигнал заботы. В итоге потери сокращаются, а лояльность растёт.

Кейсы, которыми мы гордимся

Грамотное управление кадрами помогает команде стать настолько эффективной, что прибыль начинает стремительно расти. Убедитесь на реальных примерах, на что могут быть способны действительно эффективные отделы продаж.

• Увеличили продажи IT-продуктов с 5,2 до 12 млн в месяц
• Сократили цикл сделки в 2 раза и сделали скачок в продажах в 11 раз
• Увеличили продажи в 3,5 раза за полгода в логистической компании

Вывод

Текучесть сама по себе ничего не решает, но она помогает задавать правильные вопросы. Почему уходят сотрудники? Что мы делаем хорошо, а что требует перезагрузки? Как сохранить равновесие между стабильностью и обновлением? Ответы позволяют превратить HR-метрику в стратегический инструмент роста.

Не стремитесь к нулю и не бойтесь двузначных значений. Стремитесь к осознанности: каждый уход должен быть понят, каждый процент — проанализирован, каждое решение — взвешено. Тогда текучесть персонала перестанет быть угрозой и станет индикатором зрелости вашей системы управления кадрами.

Поделиться статьей: