Бизнес-модель отдела продаж 2026: как выбрать структуру

Три выбора, которые определяют структуру ОП

Модель ОП выбирают под число процессов продажи и поток лидов

Когда собственник говорит «хочу построить нормальный отдел продаж», он обычно думает об одном: нанять менеджеров. Структура появляется потом, как ответ на хаос. Наш подход другой: структуру выбирают до найма, а не после.

Любая бизнес-модель ОП строится из трёх решений, и первые два связаны между собой.

Первое решение: сколько у вас разных процессов продажи. В компании их обычно несколько: новые входящие лиды, новые исходящие (холодный поиск), повторные продажи текущим клиентам, реактивация тех, кто однажды отказался. Это принципиально разные процессы с разной логикой и разными навыками. Сначала нужно понять, сколько таких процессов реально существует у вас.

Второе решение: разделять ли эти процессы между людьми. Один универсал ведёт все процессы сам: это одноуровневая модель. Разные люди берут разные процессы: это двух- или трёхуровневая. Уровни и специализация здесь одно и то же, вопрос только в том, дробите ли вы продажу между сотрудниками. Охотник берёт новых, фермер ведёт базу, лидоруб квалифицирует входящий поток, клоузер закрывает. Какой срез выбрать, зависит от того, какие процессы у вас разные.

Третье решение: формат работы. Онлайн-продажи (звонки, онлайн-встречи) или полевые продажи (выезды к клиенту). В российском B2B это решение часто принимают по привычке, а не по экономике.

Формат работы стоит особняком: и универсал, и разделённая команда могут работать как онлайн, так и в полях. А число процессов и специализация связаны напрямую. Появилось разделение охотник/фермер или лидоруб/менеджер, и модель уже стала двухуровневой. Одноуровневой с разделением ролей не бывает: само разделение и есть второй уровень.

Большинство проблем в ОП возникают именно из-за смешения этих трёх решений. Собственник хочет «как у Amazon»: разные команды под разные задачи. Берёт двухуровневую модель. Добавляет аккаунт-менеджеров. Нанимает РОПа (руководителя отдела продаж) с опытом в корпоративных продажах. И получает сложную, дорогую структуру при 60 лидах в месяц. Менеджеры скучают. Конверсия не растёт. Деньги уходят.

Одноуровневый ОП: когда универсал лучше специалиста

Универсальный менеджер делает всё: ищет клиентов, проводит переговоры, закрывает сделку, передаёт на сопровождение. «Одноуровневая модель»: в ОП нет разделения функций.

Мы за эту модель в двух ситуациях.

Первая: оборот компании до 5 млн руб./мес. и меньше 100 лидов в месяц. При таком объёме специализация создаёт роли, которые нечем загрузить. Охотник без 200 лидов в месяц будет простаивать половину времени, а деньги на зарплату всё равно уходят.

Вторая: цикл сделки длиннее трёх месяцев и сделка требует глубокого погружения в клиента. Передача клиента от охотника к клоузеру на середине сложной сделки убивает доверие. Клиент уже выстроил отношения с одним человеком, и тут появляется другой. В B2B это критично.

Когда одноуровневая модель ломается: когда менеджеры начинают срезать путь. Новые клиенты сложнее существующих, их нужно искать, прогревать, дожимать. Если дать менеджеру выбор, он переключится на тёплых и перестанет привлекать новых. Именно это происходит в компаниях с растущей клиентской базой: привлечение новых клиентов незаметно умирает.

Исправить это можно двумя путями. Первый: жёстко разделить загрузку через CRM, зафиксировать, сколько новых лидов берёт каждый менеджер еженедельно, и контролировать через операционный отчёт. Второй: перейти к специализации ролей, когда объём лидов позволяет загрузить отдельного человека.

Ещё один случай, когда одноуровневая модель оправдана: бизнес с высоким средним чеком и малым числом крупных клиентов. Производство промышленного оборудования, корпоративные IT-проекты, крупная логистика. Здесь два-три менеджера ведут 10–20 ключевых клиентов каждый. Разделение на роли не имеет смысла: каждая сделка уникальна, и менеджер должен вести клиента от первого контакта до подписания договора.

Охотники и фермеры: как не создать пустые роли

Разделение на охотников и фермеров — самая популярная идея в структуре ОП. И самая часто реализованная с ошибкой.

Охотник привлекает новых клиентов. Его считают по количеству новых квалифицированных лидов и конверсии в первую сделку. Фермер развивает существующую базу: повторные продажи, допродажи, удержание.

Модель работает при одном условии: охотнику есть что делать каждый день.

По нашей методологии, охотник на исходящих продажах должен обрабатывать минимум 200 лидов в месяц, около 10 в день. При меньшем объёме менеджер начинает «помогать» фермерам, теряет навык привлечения и через три месяца фактически становится вторым фермером. Деньги на разделение потрачены, результата нет.

Есть и обратная ошибка: компании дают охотнику весь входящий поток без сортировки. Охотник сливает время на нецелевых лидов и не успевает дожимать горячих. Без квалификации лидов разделение не даёт результата.

Фермер нужен, когда у компании есть реальная база для развития: клиенты с историей покупок, потенциалом для допродаж и длинным LTV (пожизненной ценностью клиента). Если средний клиент делает одну покупку в год, фермер не окупится.

Мы считаем: начинать с разделения охотник/фермер стоит тогда, когда компания уже выстроила базовую систему в ОП. Скрипты, CRM, операционный отчёт: всё это должно работать до того, как появятся роли. Иначе разделение создаёт не эффективность, а организационный хаос.

Ещё один нюанс, который упускают: для охотника и фермера нужны разные психотипы. Охотник любит первый контакт, преодоление возражений, охоту за новыми сделками. Фермер терпелив, любит строить долгосрочные отношения. Посади охотника на фермерскую работу — через полгода сбежит от скуки. Дай фермеру искать новых клиентов: конверсия по холодным контактам будет низкой. При переходе к этой модели собственник часто понимает: текущие менеджеры все «фермеры», и охотника нужно нанимать с нуля.

Наш взгляд на это: прежде чем делить команду, проведите диагностику отдела продаж и посмотрите, кто из нынешних менеджеров по природе охотник, а кто фермер. Это экономит время на перестройку и деньги на неправильный найм.

Двух- и трёхуровневый ОП: условия перехода

Двухуровневая модель: функции делятся между разными людьми. Частый срез: лидоруб квалифицирует входящий поток и передаёт горячих менеджеру, который дожимает сделку. Другой срез того же уровня: охотник ищет новых, фермер ведёт базу. Какой выбрать, зависит от того, какие процессы у вас реально разные. Трёхуровневая добавляет третье звено: лидоруб квалифицирует, менеджер закрывает новых, аккаунт-менеджер ведёт существующую базу.

Когда переходить на двухуровневую модель:

Первый сигнал: у компании больше 300 входящих лидов в месяц, и менеджеры тратят половину времени на первичную квалификацию. Лидоруб решает эту проблему: он быстро сортирует входящий поток, передаёт горячих и отсекает нецелевых.

Второй сигнал: сложная сделка требует глубокой работы, но первый контакт стандартный. Если первый звонок всегда одинаковый, его может делать отдельный человек с более низкой квалификацией и зарплатой.

Третий сигнал: менеджеры жалуются на «мусорных лидов». Это значит, что квалификация не выстроена: либо маркетинг гонит нецелевой трафик, либо нет стандарта первичного контакта. Лидоруб снимает эту проблему.

Главный риск двухуровневой модели: потеря клиента на передаче. Клиент поговорил с одним человеком, почувствовал заинтересованность, и его перекинули к другому. Если передача не выстроена с чётким брифингом и стандартом, клиент начинает объяснять свою ситуацию заново. Раздражение. Слитый лид.

Как решить: завести в CRM карточку передачи. Менеджер, принимающий лида, обязан прочитать три поля: потребность клиента, ключевое возражение, договорённость на следующий шаг. Без этого он звонит «в холодную» уже тёплому клиенту.

Трёхуровневая модель оправдана при обороте от 20 млн руб./мес. и большой существующей базе. Компании с оборотом 5–15 млн создают третье звено «для красоты»: аккаунт-менеджер без реальной нагрузки, который на деле превращается в клиента внутренних переговоров.

Кейс, который мы видим регулярно: производственная компания с оборотом 12 млн создаёт должность аккаунт-менеджера, платит 80 000 руб./мес., и через квартал оказывается, что этот человек делает одно: пишет письма «как дела» клиентам, которые всё равно купили бы повторно. Реальная допродажа не происходит. Структура есть, функция пустая.

Инсайд против Филд: считать экономику, не следовать традиции

Инсайд-продажи: звонки, онлайн-встречи, переписка. Филд-продажи: выезды к клиенту, встречи на территории покупателя.

В российском B2B исторически принято выезжать. «Серьёзные переговоры — лично». Мы с этим не согласны. Точнее: соглашаемся, когда это считается.

Выезд имеет смысл при трёх условиях: сделка крупная (от 500 000 руб. единоразово), клиент принимает решение только на личной встрече, и у компании есть физическая инфраструктура или продукт, который нужно показать. Производство станков, сложное оборудование, крупная недвижимость. Здесь выезд окупается.

В B2B-услугах с чеком 100–300 тыс. руб. выезды создают иллюзию работы. Менеджер уехал, значит занят. На деле он потратил 4 часа на дорогу туда-обратно ради встречи, которую можно было провести за 40 минут в Zoom. За те же деньги он мог провести четыре онлайн-встречи вместо одной.

По данным McKinsey (международная консалтинговая компания), в B2B-продажах глобально треть покупателей хотят личные встречи, треть предпочитают удалённое взаимодействие, и треть готовы к самообслуживанию. В российском B2B-услугах наш опыт показывает: онлайн-формат сокращает цикл сделки на 2–3 недели без потери конверсии.

Простое правило: если клиент готов прийти на онлайн-диагностику, выезд не нужен. Если сделка не идёт без личного контакта, считайте, окупается ли это соотношением среднего чека к затратам времени менеджера.

Гибридный формат решает задачу точнее всего. Первая встреча онлайн, финальные переговоры по крупной сделке при необходимости лично. Это оптимальный баланс: квалифицировать и прогревать дистанционно, закрывать при необходимости лично. Такая модель экономит время и при этом не теряет доверия там, где оно критично.

Как выбрать модель: три вопроса собственнику

Не нужно знать теорию структур ОП, чтобы выбрать правильную модель. Нужно честно ответить на три вопроса.

Вопрос 1: Сколько лидов приходит в месяц?

Меньше 100: работает одноуровневая модель. 100–300: время думать о специализации, но рано переходить. Больше 300: двухуровневая модель окупается.

Этот вопрос важнее всего. Структура должна соответствовать реальному потоку, а не желаемому. Многие собственники планируют структуру под будущий рост: «нам через год нужно 500 лидов в месяц, строим под это». В результате платят за пустые роли сегодня. Правильный подход: строить под текущий поток, с возможностью масштабирования. Когда объём вырастет, добавить уровень или роль.

Вопрос 2: Какой цикл сделки и LTV клиента?

Если клиент покупает один раз и уходит, фермер не нужен. Если клиент покупает регулярно или есть потенциал допродаж, разделение охотник/фермер оправдано. Длинный цикл сделки (более 3 месяцев) говорит против передачи клиента между ролями на середине работы.

Для сделок с длинным циклом универсальный менеджер, ведущий клиента от начала до конца, эффективнее специализированных ролей.

Вопрос 3: Выстроены ли базовые процессы?

Скрипты работают? CRM заполняется правильно? Операционный отчёт показывает реальную картину? Если нет, любая сложная структура создаёт путаницу. Сначала процессы, потом роли.

Мы видели компании, которые строят трёхуровневый ОП при конверсии 1% и без скриптов. Это не развитие, а усложнение хаоса. Структура не заменяет инструменты. Она усиливает то, что уже работает.

Есть простой тест: возьмите двух случайных менеджеров из ОП и попросите их вслух провести один и тот же этап переговоров. Если их версии кардинально расходятся, скрипты не работают. Если один называет клиента А-категории, а второй называет того же клиента С-категорией, портрет клиента не внедрён. Это не вопрос структуры, а вопрос инструментов. И пока инструменты не работают, менять структуру бессмысленно.

Три ошибки при выборе модели ОП

В наших 200+ проектах собственники повторяют три ошибки при выборе модели. Называем их прямо, чтобы вы могли их избежать.

Ошибка первая: структура ради статуса. «Хочу настоящий отдел продаж, как в больших компаниях». Три уровня, охотники, фермеры, аккаунты. При обороте 8 млн руб./мес. Результат: зарплатный фонд вырастает, конверсия не меняется.

Ошибка вторая: переход к специализации без достаточного потока лидов. Разделили менеджеров на охотников и фермеров. Охотник за неделю обработал всех новых лидов и начал «помогать» с текущей базой. Через месяц оба превратились в фермеров. Охотника нет.

Ошибка третья: смена модели вместо исправления процессов. Конверсия низкая, значит, нужна другая структура. Наняли лидоруба, чтобы он «чистил» входящий поток и передавал горячих. Конверсия не выросла. Причина была в другом: менеджеры не умели закрывать сделку, потому что не было скриптов на этап КП (коммерческого предложения). Лидоруб передавал хороших лидов людям, которые не знали, что с ними делать.

Структура ОП — это форма. Инструменты, скрипты, воронка, контроль: вот содержание. И форма без содержания не продаёт.

Кейс: как мы остановили собственника от преждевременной перестройки

К нам пришла транспортная компания. Собственник хотел разделить двух менеджеров: первый занимается новыми клиентами, второй ведёт существующую базу. Логика понятна: освободить людей от многозадачности.

Мы остановили. Причина: 40 лидов в месяц на двух менеджеров, конверсия 3%, цикл сделки 1–2 месяца. При таком объёме охотник обработает все новые лиды за три рабочих дня и будет простаивать остальные двадцать. Деньги на зарплату роли есть, работы для роли нет.

Вместо перестройки структуры мы занялись процессами: портрет клиента, воронка с критериями перехода, скрипты на каждый этап, операционный отчёт. За пять месяцев конверсия выросла с 3% до 13%, средний чек с 112 000 до 150 000 рублей. Те же два менеджера, та же одноуровневая модель.

Когда через полгода объём лидов вырос до 90 в месяц, и каждый менеджер начал системно перегружаться на квалификации, мы вернулись к разговору о структуре. Тогда введение лидоруба уже имело смысл: была загрузка, были процессы, была воронка, по которой лидоруб мог квалифицировать.

Подробнее о результатах: кейс Логистик Авто.

Урок простой: структура ОП не решает проблему низкой конверсии. Если менеджеры сливают лидов из-за слабых скриптов, разделение на охотников и фермеров создаст двух специалистов по сливу, а не систему роста. Сначала процессы, потом структура.

Что дальше

Выбор модели ОП — это начало работы. Дальше идут инструменты. После того как определились с базовой структурой, нужно выстроить под неё инструменты: портрет целевого клиента, воронку с критериями перехода, скрипты и операционный отчёт.

Именно в таком порядке. Структуру без инструментов не запустить. Инструменты без структуры не работают системно. Это и есть построение отдела продаж: не один раз, а итерационно. Сначала базовая модель и инструменты, потом масштабирование через специализацию.

Если хотите разобраться, какая модель подходит вашему бизнесу прямо сейчас, начните с бесплатной диагностики. За 60 минут мы смотрим на ваш объём лидов, цикл сделки и текущую структуру, и говорим честно: что менять, а что оставить. Без навязывания усложнений.

Записаться на диагностику: /services/besplatnaya-diagnostika-op/

Также читайте: структура отдела продаж: виды и схемы, лидоруб, хантер, фермер: роли в ОП, построение отдела продаж под ключ.

Частые вопросы о бизнес-модели отдела продаж

Поделиться статьей: