Система мотивации менеджера по продажам

Чтобы добиться эффективной работы, роста количества заключенных сделок и прибыли, нужна проработанная система мотивации менеджеров по продажам. Существуют различные варианты ее реализации.

Работодатели заинтересованы в том, чтобы сотрудники трудились с большей самоотдачей и не только добивались поставленных целей, но и перевыполняли план. Добиться высокой продуктивности позволяет мотивация. Это не только повышение заработной платы или премирование. Стимулы могут быть как материальными, так и нематериальными, как положительными, так и негативными. Грамотно сочетая их, можно:

• обеспечить рост объёма продаж;
• улучшить бизнес-показатели;
• сформировать корпоративный дух и добиться единства;
• выделить лидеров в команде;
• сохранить ценный персонал в компании.

Проработанная мотивация для менеджеров по продажам стимулирует работу отдела и позволяет преуспеть всей организации.

Мотивация менеджера по продажам включает не только поощрения — как материального, так и нематериального плана, но и санкции. Частая ситуация во многих компаниях — продажник вышел на подходящий для себя доход и больше не работает на рост продаж, сосредоточившись лишь на выполнение плана.

В других подразделениях организации это — достаточная эффективность, но если так действует менеджер по продажам, прибыль компании не растет. Нет ни новых клиентов, ни роста числа закрытых сделок. Вот для чего разрабатывается многофакторная схема мотивации, которая включает и бонусы, и премирование, и штрафы. Также отличным вариантом будут челленджи — соревнования как между сотрудниками, так и между отделами.

Планы компании могут быть разными — продать больше премиум-продуктов, войти на рынок с новой линейкой, увеличить длину среднего чека или сохранить позиции в сложных экономических обстоятельствах.

В зависимости от этого меняется и мотивация для отдела продаж. Когда требуется выдержать объем по конкретным товарам, это вписывается как условие для выплаты установленного оклада. Реализация продуктов из премиум-линеек будут приносить больше бонусов.

Выстраивая схему поощрений, следует принять во внимание разные типы менеджеров и установленные для них задачи. Для «хантеров», отвечающих за привлечение новых покупателей, и «фермеров», занятых постоянной клиентской базой, мотивация должна быть разной. Первым стоит назначать крупные бонусы за новых контракты, а минимальную выплату формировать за отработку заданного числа контактов. «Фермерам» положен более стабильный оклад, потому что им приходится удерживать набранную покупательскую аудиторию, без отвлечения на поиск новой.

Материальная мотивация:

• минимальный оклад, премирование и начисление бонусов;
• оформление по ТК с социальным пакетом;
• возмещение расходов на мобильную связь, бензин;
• страхование;
• дополнительные привилегии: отпуск за корпоративный счет, скидки на занятия в фитнес-центре, возможность обучаться от компании, ДМС.

Нематериальная мотивация:

• плавающий рабочий график с возможностью взять выходной в нужный момент;
• карьерный рост;
• наставничество и поддержка;
• миссия компании, корпоративные идеалы, помогающие сделать работу важной и осмысленной.

Итак, мотивировать может не только зарплата и бонусы, нужны нематериальные стимулы, отвечающие интересам сотрудников.

Существуют определенные компоненты, без которых мотивация не работает.

Документ отдела продаж, где отражается стратегия, устанавливаются цели и задачи, определяется ЦА, риски, которые способны угрожать предприятию. В отличие от бизнес-плана акцент в нем на получении дохода.

План продаж — операционный отчет, ориентирующий на то, каких показателей нужно достичь. Также это база, помогающая выбрать инструменты, а также каналы, которым следует уделить внимание в первую очередь. Основываясь на нем, можно проанализировать финансовый результат.

Ключевые показатели отражают:

• конвертацию лидов;
• дебиторскую задолженность;
• объем контактов с новыми и постоянными покупателями;
• число коммерческих предложений и т. д.

На основании KPI легко оценить эффективность работы менеджеров. В зависимости от них назначаются поощрения, бонусы для каждого конкретного сотрудника.

Продажники могут работать только за процент от сделок, но обычно это установленный оклад и премия либо бонус, зависящие от показателей KPI, выполнения плана.

Даже если за месяц сотрудник ничего не продал, получает фиксированную зарплату, а премирование составляет определенный процент от завершенных сделок. Чем больше продаж, тем больше получится заработать.

Положительные моменты такой схемы:

• прозрачная схема расчета оплаты;
• рост продаж, так как от них напрямую зависит конечная сумма.
• Негативные стороны:
• менеджеры начнут соперничать за сделки с крупными клиентами, что может вызвать проблемы в коллективы;
• чрезмерная фокусировка на собственных показателях приведет к отсутствию взаимопомощи среди персонала.

Кроме того, сотрудники попытаются избежать работы с продуктами из линеек, которые менее востребованы у покупательской аудитории.

Ежемесячная заработная плата зависит от того, насколько выполняются KPI — выполняется ли установленный план по обзвону клиентов, переведены ли лиды в покупателей, достигнуто ли значение среднего чека и т. д.

Важный нюанс — число показателей нужно ограничить до 2–3, выделив реальные и достижимые.
Плюсами такого подхода являются:

• работа на KPI одинаково полезна и команде, и предприятию в целом;
• показатели гибкие и могут меняться в соответствии с общей стратегией;
• выполнение плана хорошо стимулирует продажи;
• менеджеры отслеживают платежи, так как заинтересованы в этом напрямую.
• Отрицательные стороны:
• недостижимые значения KPI приводят к демотивации;
• если клиент не выполняет обязательств, у менеджеров нет точек влияния на него.

Выбрав такую схему, нужно вложить силы в планирование и расчет показателей, без грамотного специалиста этого не сделать.

Стимулом могут являться не только увеличение суммы при перечислении зарплаты. Сотрудники стремятся к самореализации, жаждут получить больше личного времени или хотят признания. К нематериальным стимулам относят:

• наличие общих целей и идей. Менеджеры должны выполнять работу осмысленно, чтобы трудиться с максимальной отдачей;
• мероприятия, игры и конкурсы. Корпоративные выезды, тимбилдинги и другие активности положительно влияют на сплоченность коллектива, а здоровая конкуренция и геймификация процесса предоставляет поле для новых возможностей;
• наставники для новичков. Система наставничества помогает начинающим расти с чувством безопасности, получать советы и учиться быстро и эффективно достигать запланированного. Сотрудник, выступающий в роли наставника, ощущает себя значимой единицей коллектива, что тоже является стимулом;
• комфортное пространство. Когда в офисе присутствует место для отдыха, а рабочий кабинет оснащен всем необходимым, персонал будет продуктивнее;
• возможности обучения и профессионального роста. Когда компания готова вкладываться в повышение квалификации, предлагает курсы с частичной или полной оплатой, полезные тренинги и вебинары, в коллективе крепнет корпоративный дух, а каждый конкретный работник защищен от выгорания и заинтересован в профессиональной деятельности.

Когда работа обеспечивает карьерный рост, это также вариант нематериального стимулирования.

Если внедрить определенные инструменты для дополнительной стимуляции сотрудников, количество заключенных сделок вырастет.

Если команда менеджеров выполняет план до 80 % и не заинтересована в большей продуктивности, достаточно заменить фиксированный процент прогрессирующим. В этом случае каждый этап при планировании равен 5 %, в денежном эквиваленте оценивается по возрастающей:

• если продажник достиг 70 %, получат 2,5 %;
• 75 % — 2,7 % и т. д.

В этом случае персонал будет больше заинтересован в том, чтобы не останавливаться по мере выполнения установленного плана.

У каждой компании найдутся товары, которые продаются хуже, чем прочие. Чтобы мотивировать сотрудников работать с ними — уцененными, допродажными, акционными и т. д. — устанавливается фиксированный процент за конкретную продуктовую группу.

Для поощрения за выполнение функций, прямо не связанных с продажами, можно использовать бонусы. Так можно простимулировать:

• заполнение карточек клиента в CRM-системе;
• фиксацию рабочих моментов с применением ПО;
• работа с помощью скриптов;
• своевременная подготовка и сдача отчетности.

Можно раздавать бонусы за каждую рабочую функцию, но стоит придерживаться четких условий, при нарушении которых дополнительная выплата отсутствует.

Инструмент, чтобы мотивировать тех менеджеров, которые способны выполнить план на 100 %, не останавливаться на достигнутом. Процентный шаг устанавливается руководителем и позволяет получить дополнительную выплату. При таком стимулировании могут найтись сотрудники, достигающие 130 и 150 % от плана. Это также позволит определить лидеров в команде, на которых будут равняться остальные.

Для депремирования должны быть четкие основания:

• несоблюдение дресс-кода компании;
• задержка с отчетами;
• отсутствие оформления сделок в CRM;
• несоблюдение KPI;
• опоздания;
• несоблюдение субординации и т. д.

Штрафом наказывается и использование в общении с покупателями стоп-слов.
Условия депремирования могут совпадать с требованиями, которые нужно выполнить, чтобы получить бонус. Сдал отчет вовремя — ждет награда, задержал — санкция.

Если после построения и проработки новой системы мотивации эффекта нет, нужно убедиться, что не было допущено ошибок.

Если по плану результат, которые обеспечит премирование, кажется команде невозможным, персонал не станет работать в полную силу. Таким планированием можно спровоцировать и уход продажников в другую фирму. Цели должны быть достижимыми.

Не будет стимулировать и общая планка для отдела продаж, из-за которой опытные менеджеры окажутся в заложниках у некомпетентных сотрудников, новичков и лентяев.

Если премиальный процент невелик по сравнению с базовым окладом, причин выкладываться на работе у персонала не будет.

Если расчет надбавки к окладу зависит от более десятка показателей и сотрудники не могут самостоятельно быстро рассчитать сумму, то мотивировать их бонус уже не будет.

Чтобы компания постоянно развивалась и росла, мотивационная программа будет нуждаться в корректировке. У стимулов должна быть привязка к общей стратегии компании.

Мотивация выстраивается с учетом того, какие задачи решает сотрудник в отделе:

• Для «фермеров»: оклад + премия (процент от суммы оформленных заказов) + поправочные коэффициенты, позволяющие учесть KPI и выполнение установленного на месяц плана продаж.
• Для «хантеров»: оклад + поправочные коэффициенты, позволяющие учитывать плановую активность и число отработанных и оформленных заявок.

Если менеджер по продажам переводит «холодных» клиентов в «горячие», передавая их коллегам для закрытия сделок, процент для премирования не применяется.

Чтобы упростить планирование, можно воспользоваться определенными методами и правилами. Для автоматизации подойдет программное обеспечение Excel

Формула, помогающая рассчитать зарплату сотрудников из отдела продаж: Д = О + % х К.

• Д — доход менеджера.
• О — оклад (до 50 % от возможного уровня зарплаты).
• % — элемент системы мотивации, процент от суммы завершенных продаж.
• К — коэффициент, показывающий, как выполняются плановые показатели.

Для «хантеров» величина заработной платы должна иметь привязку к таким KPI, как число оформленных заявок и совершенных звонков.