Воронка продаж для менеджера по продажам

Воронка продаж — это инструмент оценки эффективности отдела продаж: демонстрируя продвижение потребителя от первого соприкосновения с продуктом до успешного завершения сделки, он помогает найти слабые места, которые требуют коррекции, и тем самым позволяет увеличить количество продаж.

Разработанная в конце 19 века модель сегодня применяется и крупным бизнесом, и небольшими компаниями, заинтересованными в эффективных продажах. Воронка показывает, как заказчик движется от стадии осознания собственной нужды в товаре к покупке. Этот инструмент охватывает весь цикл и помогает выяснить, в какой момент потенциальная аудитория отсеивается.

Алгоритм, который лег в основу разработки воронки продаж, представляет собой определенную схему:

1. Холодный контакт с потенциальным клиентом.
2. Возникновение интереса.
3. Грамотная аргументация, чтобы убедить в необходимости покупки.
4. Завершение сделки.

Можно назвать данную схему дорожной картой, по которой клиент движется к заключению сделки.

Каждой компании важно, чтобы отдел продаж работал эффективно. Благодаря анализу воронки выясняют:

• в какой момент отсеивается наибольшее число потенциальных покупателей;
• где именно клиенты «затормаживаются»;
• какие шаги по работе потребительской аудиторией приносят результат;
• насколько эффективны бизнес-процессы, которые влияют на продвижение от проявления заинтересованности к сделке.

Построение воронки помогает провести потенциального покупателя к продаже, а ее анализ дает возможность понять:

• какие звенья цепочки продаж бессмысленны и не влияют на общую картину, чтобы исключить подобное;
• как будет менять конверсия, если сочетать разные параметры.

Это инструмент, помогающий проводить анализ не только отдела, но и каждого менеджера, а также позволяющий выстроить стратегию развития.

Понимание целевой аудитории. Нужно знать потребности и боли, проблемы и мотивацию клиентов, чтобы создавать максимально привлекательный для них контент.

Трансформация интереса в потребность. Этапы воронки должны располагаться таким образом, чтобы направить к совершению покупки.

Удержание потребителей и укрепление лояльности. Даже когда сделка завершена, важно сформировать долговременные отношение с покупателями, предоставить постпродажное обслуживание.

Схема выглядит следующим образом:

1. Подбирается клиент, информация вносится в базу.
2. Во время созвона определяется ЛПР: имя, должность.
3. После диалога с лицом, принимающим решение, собраны нужные данные для коммерческого предложения, которое можно представить на встрече.
4. Запланированы переговоры.
5. Есть подтверждение, что ЛПР не забыл о запланированном личном контакте.
6. Успешно проведена встреча

На первом этапе главная задача — проанализировать клиента. Для этого необходимо:

• выявить потребности, проблемы и интересы;
• узнать оборот;
• уточнить область, в которой работает покупатель.

Четвертый шаг подразумевает, что лицо, принимающее решение, выразило согласие на встречу, но нуждается в определенном временном промежутке, чтобы ознакомиться с информацией или решить собственные проблемы.

Пятый этап подразумевает, что ЛПП готово рассмотреть предложение с максимальным вниманием, помнит о назначенных переговорах. Гарантии, что это действительно так, нет. Вероятность обычно не превышает 20 %.

Чтобы встреча прошла успешно, следует подчеркнуть:

• уникальные свойства и качества товара или продуктовой линейки;
• выгоды, которые получает покупатель.

Придется предоставить и социальные доказательства: отзывы, рейтинги, а также кейсы использования. Покупатель должен сравнить предложение с выбором у конкурентов. У каждого товара должны быть преимущества, отделяющие его от аналогов, и это время сделать на них акцент. Важно предоставить полное описание товара и показать прозрачность ценообразования.

В коммерческом предложении компании должны быть представлены четкое описание товара, преимущества и особенности. Исходя из него, клиент должен представить, к какому результату приведет приобретение продукта, как тот способен решить существующие проблемы или помочь в достижении целей. Необходимо соблюдать честность в отношении описания товара, а также не отступать от реалистичности.
Чтобы убедить покупателя, можно предложить выбор комплектаций, а также дополнительные бонусы — бесплатное обслуживание, скидки в будущем, дополнительные опции.

Представленная воронка не представляет собой строгую последовательность. Продажник может внести потенциального потребителя в базу и перескочить на этап подтверждения встречи, если даже первый звонок позволил определить ЛПР и заинтересовать его в достаточной степени.

Для каждого бизнеса формируется отдельная воронка продаж, и чтобы провести анализ, нужно собрать определенный массив данных.

Сравнение проводится по определенным показателям:

• воронки за различные временные промежутки у одного сотрудника;
• конверсии у разных менеджеров за конкретные отчетные периоды;
• воронки у каждого из специалистов отдела продаж.

Информация помогает представить, сколько можно продавать в будущем, выделить периоды, когда работники трудились с максимальной отдачей.

Воронка продаж — инструмент, который может оказать положительное влияние на работу компании, если при составлении не закрались ошибки. Запомните:

1. Не следует формировать воронку, опираясь только на интуицию. Нужно описать реальные процессы отдела продаж, чтобы те стали базой, на которой предстоит построить систему. Каждый этап должен быть обдуман и обоснован, надо учесть каждый важный шаг.
2. Руководитель должен понимать, как оперировать данными. Так, конверсию следует учитывать по закрытым сделкам, KPI-показатели сравнивать с идеальными и анализировать, чтобы улучшить качество сбыта. Необходимо жесткое планирование на день, неделю, месяц, а также учет активности менеджеров.
3. Управление результатами воронки должно проводиться ежедневно.

Росту продаж мешают следующие моменты:

• сотрудники не знают потребности ЦА и не могут быстро сформулировать предложение, не умеют слушать клиента;
• менеджеры не могут связаться с лицами, принимающими решение о покупке;
• не выстроена работа с возражениями, потому работники не способны выдержать жесткие переговоры.

С точки зрения РОП также нужно упомянуть слабые места:

• не предпринимается никаких шагов, чтобы переориентировать процессы маркетинга и закрыть провалы в продажах;
• нет представления о реальной картине;
• не выделены продукты-лидеры и аутсайдеры на отчетный период и на будущее.

И главная ошибка, когда ответственные за сделки отделы никак не вовлечены в процесс работы с воронкой.

В реальной жизни сотрудники отдела продаж постоянно совершают новые созвоны, добавляя клиентов в воронку продаж. Чтобы проанализировать показатели, компания должна принять в расчет тех покупателей, которые попали в воронку в заданный период времени.

Также у каждого потенциального потребителя определенный курс движения, где он находится на конкретном этапе. Операционная воронка демонстрирует, как много покупателей у менеджера на том или ином шаге. Чтобы получить классический вид, который поможет рассчитать конверсию, придется добавить цифры со всех остальных этапов.

Достичь стопроцентной реализации планов возможно, когда:

• в организации установлены стандарты для каждого менеджера и отдела продаж в целом;
• имеются эталонные KPI и анализируются фактические;
• используются планируемые и реальные показатели воронки продаж.

Выполнять план проще, если корректировать процесс по наблюдаемым отклонениям. В этом главное преимущества работы с применением воронки.