Партнерская программа

Конверсия в продажу во многом зависит от продавцов: как они разговаривают с клиентами, что именно говорят и как преподносят информацию. В 2021 году мы проработали важные навыки продавцов из «Нескучных Финансов»: апелляцию к кейсам, отработку возражений и энергетику. Это позволило нам за семь месяцев увеличить конверсию в продажу в 2 раза.

1. Насытили переговоры кейсами
Раньше в презентации продавцов был один сиротливый слайд с кейсами. Это были просто таблички с информацией: фотка клиента, срок работы, ключевые цифры и всё. Для всех переговоров использовались одни и те же три кейса. Приходил строитель, а продавцы ему: «Ну вот, мы тут стоматологии результаты в полтора раза улучшили»

Но ведь очевидно, если мы расскажем человеку кейс из его сферы деятельности и с такими же проблемами, он подействует на него убедительнее. Например, человеку из строительного бизнеса менеджер расскажет, как они уже помогли другому человеку, ссылаясь на кейсы.

Мы взяли эту гипотезу в работу: усилить апелляцию к кейсам.

Завод кейсов. У «Нескучных финансов» на тот момент было за сотню клиентов на сопровождении, и кейсов было достаточно. Но их никто особо не описывал, поэтому появилась задача: донести успешные кейсы до продавцов.
Ребята быстро сориентировались и запустили «Завод кейсов» — регулярное производство кейсов из разных сфер, с разными проблемами и решениями. C 2021 год выпущено уже 47 кейсов.

Обучение продавцов. Когда выходит новый кейс, отдел продаж сразу берет себе его на заметку, чтобы при случае использовать в переговорах.
Также руководитель отдела продаж теперь проводит с продавцами игру «Апелляция к кейсам».

• РОП говорит «строительство» → Менеджеры приводят в пример кейсы из этой сферы.
• РОП озвучивает боль «регулярные кассовые разрывы» → Менеджеры приводят в пример кейсы компаний, у собственника которых были такие же боли

Итог. Продавцы теперь знают самые разные кейсы из самых разных сфер, а не только три кейса из презентации. Они включают подходящие кейсы в презентацию для конкретного клиента, ссылаются на них в разговоре.

2 шаг. Усовершенствовали ответы на возражения клиентов
В течение недели я прослушивала звонки менеджеров и обращала внимание, какие возражения чаще звучат от клиентов, как продавцы их отрабатывают и к какому результату это приводит.
Некоторые возражения встречались слишком часто. Стало ясно, что на них надо сделать упор и усовершенствовать речевые модули. Руководитель с продавцами устроили мозговой штурм и придумали речевые модули, которые действительно закрывали возражение клиента.

«Дорого!»
Понимаю вас, внедрение управленческого учёта стоит денег. Но речь сейчас скорее не о том, сколько вы потратите, а какой результат вы получите.
1. Получите профессионального финансового директора, который строит систему управления бизнесом, увеличивает эффективность работы с деньгами, постоянно работает над ростом вашей прибыли, выручки, собственного капитала и улучшением основных ключевых показателей по компании. Рост в среднем на 15−20%.
2. Внедрите планирование, как долгосрочное, так и краткосрочное. Так бизнес станет спокойным и предсказуемым, о чём нам говорит каждый собственник из тех, кто был или сейчас на сопровождении.
3. Обучение собственника и команды. Вы будете видеть управленческие решения сквозь цифры, и на их основе принимать решения.
Вопрос: Кстати, вы сами планируете заниматься первичкой или у вас есть для этого сотрудник?
И по поводу обучения, вы готовы уделять время, чтобы более глубже изучить тему ведения и анализа управленческого учета?

«Лучше найму финдиректора в штат»
Да, нанять финансового директора в штат — действительно хорошая идея. Грамотный штатный финдиректор может существенно помочь компании. Единственное, знаете, с чем сталкивались наши клиенты? С тем, что они не могут на 100% разобраться — а хороший ли финдиректор? Потому что они сами не настолько глубоко освещены в этом вопросе.
Скажите, пожалуйста, а вы уже продумали систему контроля качества? Кто и как будет следить за работой финансового директора?

«Сейчас кризис — куплю попозже»
Понимаю, время действительно не простое. Однако у вас есть есть как минимум 3 причины начать работать с финансовым директором уже сегодня:
1. Оптимизация расходов. Поймёте, что сокращать, чтобы доход не падал.
2. Всё, что мы делаем, быстро окупается, особенно сейчас. И рентабельность по чистой, рост собственного, остаток денег на конец месяца, ну и куда же без дивидендов.
3. Кризис у всех. Пока конкуренты сокращают людей и рекламный бюджет, вы можете получить их долю рынка через управление на основе цифр и работу с профи в команде.
Поэтому у меня к вам только один вопрос: вы приняли решение закрываться или будете искать точки для роста?

3 шаг. Повысили энергетику продавца
Мы анализировали показатели по всем продавцам за месяц, и заметили, что у одного из них конверсия проседает и составляет 8−9%. На первый взгляд, это было странно: он хорошо знает продукт, соблюдает технологию продажи и в нужные моменты делает оффер.

У Максима конверсия ниже всех. Даже если у других неудачный месяц, Максим все равно не дотягивал
Прослушав его разговоры, мы обратили внимание на один момент, который действительно мог так влиять на конверсию. Это энергетика.
От энергетики продавца зависит, сможет ли он управлять вниманием покупателя и вызывать у него эмоции. У Максима это получалась не очень хорошо: монотонная речь, большие паузы, невысокий темп.

Сначала мы просто предложили повышать голос, когда речь про боли клиента, и при попытки продажи. Первое время звучало это немного нелепо, но Максим старался, и это было заметно. Со временем Максим привык к речевым приёмам, и стало намного лучше. В итоге, его конверсия в продажу выросла до уровня других продавцов, что сказалось и на общей конверсии по отделу продаж НФ.

После работы с энергетикой, средняя конверсия Максима повысилась до 16% без учета взрыва в сентябре.

Рост конверсии с 24% до 38% за семь месяцев
Повторим, что мы сделали для этого:

1. Научили продавцов приводить в пример кейсы других компаний. Теперь они рассказывают подробно: какие были проблемы, как их решали и какие результаты это дало.
2. Усовершенствовали отработку возражений. Продавцы соблюдают усовершенствованный скрипт и подталкивают клиентов к сотрудничеству.
3. Повысили энергетику продавца. Сейчас Максим разговаривает выразительно и делает речевые акценты на важных деталях.

В мае 2020 года в компанию «Фактор Продаж» обратилась компания «Промышленные редукторы» с задачей увеличить объемы продаж.

О компании
Компания «Промышленные редукторы» занимается производством и продажей промышленных редукторов. Основная задача компании — правильно и оперативно подобранное приводное оборудование, которое доставлено заказчику в установленный срок и безотказно работает долгие годы.

История
Перед внедрением удаленного отдела контроля качества в отдел продаж компании «Промышленные редукторы», было подготовлено техническое задание для аналитика, с описанием типов звонков, критериев и системой оценки, а также разработана таблица контроля качества для ежедневной оценки качества звонков.

В работу было взято 7 менеджеров
На первой стадии работ, аналитиком были определены основные проблемы отдела продаж:

1. Менеджеры не совершали попытку продажи
2. Не было назначения нового контакта;
3. Плохо отрабатывалось возражение «дорого»
4. Низкое качество выявления потребностей клиентов (срок, бюджет)
5. Менеджер не могли качественно провести презентацию компании
6. Некачественное ведение CRM-системы
7. Обращение к клиенту по имени

Эффективность работы менеджеров по продажам на начальном этапе работ была от 23% до 54%

Что было сделано

1. Разъяснили менеджерам о необходимости предлагать клиентам оформлять заказ, переходить к оплате. О том что это влияет на сокращение переговоров, стимулирует клиента задуматься о скорейшем приобретении.
2. Проработали с менеджерами речевой модуль по назначению следующего шага в целях сокращения цикла сделки и увеличения конверсии в продажу.
3. Составили список речевых модулей для обработки возражений «Я подумаю», «Дорого», «У других дешевле».
4. Обсудили с менеджерами необходимость сбора данных о клиенте, каким образом его конкретно проводить, какие вопросы необходимо задавать клиенту. Это важно для четкой квалификации клиента, для дальнейшего ведения его по этапам воронки продаж и для более эффективного и точечного составления коммерческого предложения для клиента.
5. Проработали с менеджерами презентацию компании. Рекомендовали каждому менеджеру заучить презентацию компании, а также провести тестирование на знание презентации. На начальном этапе презентация компании проводилась в свободной форме, не раскрывающей все преимущества и возможности для клиента.
6. Разъяснили менеджерам, что каждая карточка сделки в CRM-системе должна быть заполнена максимально. Это необходимо для более быстрого, грамотного и эффективного взаимодействия с клиентом. Внедрили в регламент по работе в CRM-системе написание комментариев после каждого звонка. Не только информацию о товаре для клиента, а также конкретных данных про звонок. О чем договорились с клиентом, как назначен следующий контакт его цель и прочее.
7. Обсудили с менеджерами необходимость обращаться в течении разговора к клиенту по имени. Это положительно влияет на «настрой» клиента, показывает, что он не остается для менеджера безликим, что его запомнили.

Результат

1. В 7 из 10 звонков менеджеры совершают попытку продажи;
2. 5 менеджеров регулярно в звонках назначают следующий контакт с клиентом. Стараются всегда сообщать цель следующего контакта, в открытую показывая клиентам, что настроены на сотрудничество с ними до положительного результата;
3. Возражения «я подумаю», «дорого», «у других дешевле» менеджеры отрабатывают исходя из болей и потребностей клиента;
4. 6 менеджеров из 7 регулярно выясняют у клиентов бюджет на покупку, и также планируемую дату покупки, для того, чтобы выставить более конкурентоспособное по цене коммерческое предложение;
5. 5 менеджеров стараются делать краткую презентацию по потребности и с точки зрения выгод;
6. 6 менеджеров из 7 качественно заполняют CRM-систему, ставят актуальные задачи в соответствии с выбранным этапом воронки, прописывают комментарии;
7. Все менеджеры регулярно обращаются к клиентам по имени и стараются занимать ведущую позицию в разговорах.

За время работы удаленного отдела контроля качества идет стабильный рост конверсии в продажу и на конец августа 2021 г составил 45,3%

Также растет и показатель эффективности менеджеров. В августе средняя эффективность по менеджерам составила 93%

Работа с компанией «Промышленные редукторы» еще продолжается. На данные момент ведется работа по установлению дедлайнов в звонках и по совершению попытки продаж.

В конце мая 2021 года в компанию «Фактор Продаж» обратился застройщик недвижимости ООО «Эверест» с задачей увеличить конверсию из заявки во встречу, которая является ключевым этапом воронки (КЭВ). Расширение воронки продаж на уровне КЭВа, при сохранении конверсии из КЭВа в сделку, автоматически влияет на увеличение количества сделок и продаж.

О компании
Компания «Эверест» была образована с целью создания первичного рынка малоэтажной недвижимости в Ярославле.
Менее чем за 3 года работы компания вышла на темпы строительства более 100 домовладений в год. «Эверест» — первый застройщик, который предоставил возможность клиентам покупки готовых домов.
В 2016 году компания вышла на рынок недвижимости Москвы с комплексной застройкой коттеджных поселков эконом класса.

История
В отделе продаж компании «Эверест» менеджеры осуществляют свою работу в два этапа:
1. Входящий звонок от клиента.
Цель менеджера — квалифицировать клиента и пригласить квалифицированного клиента на встречу в офис или непосредственно на показ дома.

2. Проведение встречи с клиентом.
Цель менеджера — провести презентации дома и заключить договор на строительство/покупку.

Наш удаленный отдел контроля качества должен был проработать слабые стороны первого этапа, а именно:

• озвучка инфоповода, т. е. менеджеру необходимо в звонке указать причину, зачем клиенту идти на встречу, и заинтересовать его;
• предложение прийти на встречу;
• отработка возражений, если клиент по каким-либо причинам отказывается от встречи.

В работу были взяты 3 менеджера по продажам.
Перед внедрением удаленного отдела контроля качества в отдел продаж компании «Эверест», было подготовлено техническое задание для аналитика, с описанием типов звонков, критериев и системой оценки, а также разработана таблица контроля качества для ежедневной оценки качества звонков.
На старте работ отдела контроля качества, аналитик провела аудит отдела продаж и определила, что эффективность менеджеров по первому этапу составляет всего 64%

*Эффективность отражает насколько качественно менеджер ведет переговоры, насколько он соблюдает этапы продажи и критерий внутри каждого этапа, исходя из продукта компании.

• Озвучка инфоповодов у менеджеров была на низком уровне (20% до 67%).
• Из 3 только 1 менеджер качественно отрабатывал этап закрытия на встречу.
• Отработка возражений у всех менеджеров требовала улучшений.
• Помимо определения слабых сторон первого этапа, в отделе продаж была выявлена еще одна очень важная проблема, которая сильно сказывалась на объеме продаж — некачественное ведение CRM-системы.

Здесь проблема была типична: невнимательное заполнение сотрудниками и отсутствие регламента ведения CRM-системы. Менеджеры относились к системе как к доске с задачами, нежели как к инструменту автоматизации продаж. В CRM-системе скопилось около 11 000 просроченных задач. Поэтому входящие лиды не обрабатывались вовремя, клиенты «сливались», а в карточках сделки не была ясна работа с текущим клиентом.

Рекомендации по решению
На старте работ отдела контроля качества аналитиком были обозначены ключевые проблемы и даны следующие рекомендации по их решению:

1. Провести работу над выбором инфоповода и необходимостью его озвучивать в каждом диалоге.
С учетом того, что критерий является одним из ключевых по удельному весу в расчете эффективности работы менеджеров рекомендовалось провести обучение, как правильно выбрать инфоповод для того или иного клиента и разъяснительную беседу почему важно его озвучивать.

2. Провести обучение по работе с возражениями.
Наиболее частые возражения клиентов, с которыми менеджеры не справляются, или вариант отработки менеджера не приносит результат: дорогое строительство, нет денег, не реализовали имущество, нет времени, планы поменялись, подумаю/посоветуюсь.

3. Составить список закрывающих вопросов, провести обучение по этапу «закрытие на встречу» в офисе или в поле.
Рекомендовано составить список закрывающих вопросов и отработать в парах различные варианты реакции клиентов. По возможности провести тренинг с привлеченным спикером, т.к. проблема закрытия редко решается изнутри своими силами.

4. Комментарии и целевые задачи необходимо указывать после каждого звонка в CRM-системе.
Донести до менеджеров, что каждая карточка сделки должна быть заполнена максимально. Это необходимо для более быстрого, грамотного и эффективного взаимодействия с клиентом.

Контролировать соблюдение регламента по работе в CRM-системе:

• Написание комментариев после каждого звонка. Краткое содержание диалога, какие у клиента боли и какие решения были предложены.
• Постановка актуальных задач после каждого звонка. Цель звонка, аргументы, которыми можно оперировать для принятия положительного решения клиентом, дата и время.

5. Откорректировать данные, которые используются при расчете конверсии
При расчете конверсии используются неверные данные (не целевые звонки: автоответчик, диалоги технического характера, дубли), что не позволяет отслеживать реальные изменения в работе менеджеров.

Что было сделано:

1. Провели обучение по выбору инфоповода, в зависимости от потребностей клиента. А также пояснили менеджерам, почему инфоповод так важен при установлении контакта с клиентом.
2. Провели беседу с менеджерами на тему адекватного принятия отказов. РОП составили список закрывающих вопросов и провел обучение по их применению.
3. Провели обучение по работе с возражениями. Для наиболее часто встречающихся возражений РОПом прописаны скрипты отработки.
4. Контроль за соблюдением регламента по работе в CRM-системе.
5. Изменили точку, А при расчете конверсии, отсекли нецелевые звонки (дубли, недозвоны, технические звонки).

Результат
Количество озвученных инфоповодов и их качество в разрезе проведенных диалогов значительно увеличилось, у 2 менеджеров из 3 озвучивается в 100% диалогов.

9 из 10 возражений успешно отработаны и нивелированы менеджерами.

Все менеджеры делают минимум одну попытку за диалог закрыть клиента на встречу. В большинстве диалогов делается две-три попытки закрыть на встречу.

В CRM: Количество звонков без комментариев и задач без целей стремится к «0». В 8 диалогах из 10 следующий шаг назначается на конкретную дату/время.

При расчете конверсии теперь используются верные данные, появилась реальная картина по качеству работы менеджеров. Это позволяет правильно принимать дальнейшие решения для влияния на показатель конверсии во встречу.

На сегодняшний день все менеджеры показывают достаточно хорошую эффективность — 80−90%
Средние показатели по эффективности отдела продаж значительно поднялись и составляют 88%.

Конверсия во встречу по отделу продаж в июне была 6,78%. В августе конверсия поднялась до 12,8% (при плане — 11,3%).

Сотрудничество с компанией «Эверест» еще не окончено. Продолжается работа по улучшению слабых сторон в общении с клиентом на первом этапе. Впереди предстоит подключение удаленного отдела контроля качества ко второму этапу — продажа во время встречи. На данный момент компанией «Эверест» решаются технические вопросы по предоставлению аналитику данных для отслеживания качества отработки менеджерами второго этапа.

Менеджеры «Логистик Авто» обрабатывали много заявок, соблюдали технологию продаж и разбирались в продукте наравне с собственниками. Кажется, такие продавцы крутые и приносят компании баснословные суммы.
Продавцы действительно крутые, а вот баснословных сумм не было — конверсия в продажу никак не поднималась выше 3%.
Владельцы уже сломали голову, почему так происходит. А все дело было в том, что они никак не квалифицировали лидов. По пунктам расскажем, что это за зверь и как с ним обходиться.

Что такое квалификация лида
Квалификация лида — это оценка, соответствует ли потенциальный покупатель нужному нам портрету. В любой сфере бизнеса есть те, кто никогда не купит, и работать с ними нет никакого смысла. Поэтому не тратим время и отсеиваем их — это и есть квалификация.

Квалифицированные лиды — это лиды, которые купят у нас товар или воспользуются услугой. И, главное, нам это будет выгодно.
У «Логистик Авто» квалифицированный лид — заказчик, которому срочно надо доставить большой груз.

Неквалифицированные клиенты — те, кому наши услуги нужны, но нам их оказывать этому заказчику совсем не выгодно.
Неквалифицированный лид — заказчик, которому надо перевезти мороженое из одного города в другой. А неквалифицированный он, потому что для перевозки мороженого понадобится специальное оборудование.

Благодаря такому отсеиванию у отдела продаж появляется больше времени на обработку тех заявок, которые точно принесут компании выручку.

Начали квалифицировать клиентов и освободили время менеджеров
Главная цель менеджеров по продажам — продавать. В компании менеджеры обрабатывали много заявок, как мы уже говорили, но продавали не так часто — об этом говорит конверсия 3% в продажу, которая ну никак не хотела увеличиваться. Про продукт они все знали, скрипты соблюдали, так что очевидно, что дело было не в продавцах, а в клиентах.

Вся беда в том, что в отдел продаж попадали квалифицированные и неквалифицированные лиды, а обработать пытались всех. Хотя в идеале неквалифицированные даже не должны доходить до отдела. Так что мы принялись за квалификацию лидов.

Квалификацией лидов занимается отдельный сотрудник. Его называют квалификатором. К нему поступает поток лидов со всех каналов, он их обзванивает и уточняет детали: какой груз, откуда и куда его нужно отвезти, как срочно. Так он отбирает лидов.
Неквалифицированным он сразу отказывает или советует компанию, которая сможет помочь. Квалифицированных он принимает, назначает категорийность (о ней — позже) и передает в отдел продаж.

Без квалификатора: поступает заявка → менеджер перезванивает → тратит время на разговор и выяснение деталей → понимает, что клиент не квалифицированный. Итог: зря потратил время, которое мог бы потратить на закрытие сделки.

С квалификатором: поступает заявка → квалификатор перезванивает и уточняет детали → отсекает неквалифицированных лидов → квалифицированных лидов передает в отдел продаж. Итог: менеджеры тратят время только на квалифицированных клиентов, за счет чего появляется возможность приносить компании больше выручки.
Как только в компании появился квалификатор, а у менеджеров — больше времени на работу с квалифицированными клиентами, произошел резкий скачок конверсии.

Категорийность лидов
Категорийность — разделение квалифицированных лидов на категории по тому, насколько маржинальная сделка. Их в компании две: высокомаржинальные и низкомаржинальные. То есть и тех, и тех компании выгодно принять, но высокомаржинальные все-таки в приоритете — с них компания зарабатывает больше.

У «Логистик Авто» высокомаржинальные лиды — это те, кому надо перевезти большой груз из одного города в другой и срочно.
Эти заявки первым делом берут в работу.

А низкомаржинальные лиды — это те, у кого груз большой, но его надо перевезти из одного района города в другой. Или маленький груз, но на большое расстояние.
Эти заявки выполняют под конец месяца, чтобы закрыть план.

3 → 13% конверсии в продажу

1. Начали квалифицировать лидов на квалифицированных и неквалифицированных, а квалифицированных еще разделять на высокомаржинальные и низкомаржинальные.

2. Перестали передавать менеджерам все заявки.

3. Высвободили у менеджеров больше времени на работу с квалами.
Благодаря этому удалось увеличить конверсию в 4 раза.

Что стоит запомнить
1. Не все клиенты — ваши клиенты. Некоторые только ими кажутся, так что всех лидов квалифицируем.
2. Даже выгодные сделки можно разделить на супер выгодные и менее выгодные. Для этого считаем маржинальность сделки, то есть, сколько мы заработаем после вычета всех расходов.