Создаём !и !развиваем отделы продаж

Конверсия в продажу во многом зависит от продавцов: как они разговаривают с клиентами, что именно говорят и как преподносят информацию. В 2021 году мы проработали важные навыки продавцов из «Нескучных Финансов»: апелляцию к кейсам, отработку возражений и энергетику. Это позволило нам за семь месяцев увеличить конверсию в продажу в 2 раза.

1. Насытили переговоры кейсами
Раньше в презентации продавцов был один сиротливый слайд с кейсами. Это были просто таблички с информацией: фотка клиента, срок работы, ключевые цифры и всё. Для всех переговоров использовались одни и те же три кейса. Приходил строитель, а продавцы ему: «Ну вот, мы тут стоматологии результаты в полтора раза улучшили»

Но ведь очевидно, если мы расскажем человеку кейс из его сферы деятельности и с такими же проблемами, он подействует на него убедительнее. Например, человеку из строительного бизнеса менеджер расскажет, как они уже помогли другому человеку, ссылаясь на кейсы.

Мы взяли эту гипотезу в работу: усилить апелляцию к кейсам.

Завод кейсов. У «Нескучных финансов» на тот момент было за сотню клиентов на сопровождении, и кейсов было достаточно. Но их никто особо не описывал, поэтому появилась задача: донести успешные кейсы до продавцов.
Ребята быстро сориентировались и запустили «Завод кейсов» — регулярное производство кейсов из разных сфер, с разными проблемами и решениями. C 2021 год выпущено уже 47 кейсов.

Обучение продавцов. Когда выходит новый кейс, отдел продаж сразу берет себе его на заметку, чтобы при случае использовать в переговорах.
Также руководитель отдела продаж теперь проводит с продавцами игру «Апелляция к кейсам».

• РОП говорит «строительство» → Менеджеры приводят в пример кейсы из этой сферы.
• РОП озвучивает боль «регулярные кассовые разрывы» → Менеджеры приводят в пример кейсы компаний, у собственника которых были такие же боли

Итог. Продавцы теперь знают самые разные кейсы из самых разных сфер, а не только три кейса из презентации. Они включают подходящие кейсы в презентацию для конкретного клиента, ссылаются на них в разговоре.

2 шаг. Усовершенствовали ответы на возражения клиентов
В течение недели я прослушивала звонки менеджеров и обращала внимание, какие возражения чаще звучат от клиентов, как продавцы их отрабатывают и к какому результату это приводит.
Некоторые возражения встречались слишком часто. Стало ясно, что на них надо сделать упор и усовершенствовать речевые модули. Руководитель с продавцами устроили мозговой штурм и придумали речевые модули, которые действительно закрывали возражение клиента.

«Дорого!»
Понимаю вас, внедрение управленческого учёта стоит денег. Но речь сейчас скорее не о том, сколько вы потратите, а какой результат вы получите.
1. Получите профессионального финансового директора, который строит систему управления бизнесом, увеличивает эффективность работы с деньгами, постоянно работает над ростом вашей прибыли, выручки, собственного капитала и улучшением основных ключевых показателей по компании. Рост в среднем на 15−20%.
2. Внедрите планирование, как долгосрочное, так и краткосрочное. Так бизнес станет спокойным и предсказуемым, о чём нам говорит каждый собственник из тех, кто был или сейчас на сопровождении.
3. Обучение собственника и команды. Вы будете видеть управленческие решения сквозь цифры, и на их основе принимать решения.
Вопрос: Кстати, вы сами планируете заниматься первичкой или у вас есть для этого сотрудник?
И по поводу обучения, вы готовы уделять время, чтобы более глубже изучить тему ведения и анализа управленческого учета?

«Лучше найму финдиректора в штат»
Да, нанять финансового директора в штат — действительно хорошая идея. Грамотный штатный финдиректор может существенно помочь компании. Единственное, знаете, с чем сталкивались наши клиенты? С тем, что они не могут на 100% разобраться — а хороший ли финдиректор? Потому что они сами не настолько глубоко освещены в этом вопросе.
Скажите, пожалуйста, а вы уже продумали систему контроля качества? Кто и как будет следить за работой финансового директора?

«Сейчас кризис — куплю попозже»
Понимаю, время действительно не простое. Однако у вас есть есть как минимум 3 причины начать работать с финансовым директором уже сегодня:
1. Оптимизация расходов. Поймёте, что сокращать, чтобы доход не падал.
2. Всё, что мы делаем, быстро окупается, особенно сейчас. И рентабельность по чистой, рост собственного, остаток денег на конец месяца, ну и куда же без дивидендов.
3. Кризис у всех. Пока конкуренты сокращают людей и рекламный бюджет, вы можете получить их долю рынка через управление на основе цифр и работу с профи в команде.
Поэтому у меня к вам только один вопрос: вы приняли решение закрываться или будете искать точки для роста?

3 шаг. Повысили энергетику продавца
Мы анализировали показатели по всем продавцам за месяц, и заметили, что у одного из них конверсия проседает и составляет 8−9%. На первый взгляд, это было странно: он хорошо знает продукт, соблюдает технологию продажи и в нужные моменты делает оффер.

У Максима конверсия ниже всех. Даже если у других неудачный месяц, Максим все равно не дотягивал
Прослушав его разговоры, мы обратили внимание на один момент, который действительно мог так влиять на конверсию. Это энергетика.
От энергетики продавца зависит, сможет ли он управлять вниманием покупателя и вызывать у него эмоции. У Максима это получалась не очень хорошо: монотонная речь, большие паузы, невысокий темп.

Сначала мы просто предложили повышать голос, когда речь про боли клиента, и при попытки продажи. Первое время звучало это немного нелепо, но Максим старался, и это было заметно. Со временем Максим привык к речевым приёмам, и стало намного лучше. В итоге, его конверсия в продажу выросла до уровня других продавцов, что сказалось и на общей конверсии по отделу продаж НФ.

После работы с энергетикой, средняя конверсия Максима повысилась до 16% без учета взрыва в сентябре.

Рост конверсии с 24% до 38% за семь месяцев
Повторим, что мы сделали для этого:

1. Научили продавцов приводить в пример кейсы других компаний. Теперь они рассказывают подробно: какие были проблемы, как их решали и какие результаты это дало.
2. Усовершенствовали отработку возражений. Продавцы соблюдают усовершенствованный скрипт и подталкивают клиентов к сотрудничеству.
3. Повысили энергетику продавца. Сейчас Максим разговаривает выразительно и делает речевые акценты на важных деталях.

В мае 2020 года в компанию «Фактор Продаж» обратилась компания «Промышленные редукторы» с задачей увеличить объемы продаж.

О компании
Компания «Промышленные редукторы» занимается производством и продажей промышленных редукторов. Основная задача компании — правильно и оперативно подобранное приводное оборудование, которое доставлено заказчику в установленный срок и безотказно работает долгие годы.

История
Перед внедрением удаленного отдела контроля качества в отдел продаж компании «Промышленные редукторы», было подготовлено техническое задание для аналитика, с описанием типов звонков, критериев и системой оценки, а также разработана таблица контроля качества для ежедневной оценки качества звонков.

В работу было взято 7 менеджеров
На первой стадии работ, аналитиком были определены основные проблемы отдела продаж:

1. Менеджеры не совершали попытку продажи
2. Не было назначения нового контакта;
3. Плохо отрабатывалось возражение «дорого»
4. Низкое качество выявления потребностей клиентов (срок, бюджет)
5. Менеджер не могли качественно провести презентацию компании
6. Некачественное ведение CRM-системы
7. Обращение к клиенту по имени

Эффективность работы менеджеров по продажам на начальном этапе работ была от 23% до 54%

Что было сделано

1. Разъяснили менеджерам о необходимости предлагать клиентам оформлять заказ, переходить к оплате. О том что это влияет на сокращение переговоров, стимулирует клиента задуматься о скорейшем приобретении.
2. Проработали с менеджерами речевой модуль по назначению следующего шага в целях сокращения цикла сделки и увеличения конверсии в продажу.
3. Составили список речевых модулей для обработки возражений «Я подумаю», «Дорого», «У других дешевле».
4. Обсудили с менеджерами необходимость сбора данных о клиенте, каким образом его конкретно проводить, какие вопросы необходимо задавать клиенту. Это важно для четкой квалификации клиента, для дальнейшего ведения его по этапам воронки продаж и для более эффективного и точечного составления коммерческого предложения для клиента.
5. Проработали с менеджерами презентацию компании. Рекомендовали каждому менеджеру заучить презентацию компании, а также провести тестирование на знание презентации. На начальном этапе презентация компании проводилась в свободной форме, не раскрывающей все преимущества и возможности для клиента.
6. Разъяснили менеджерам, что каждая карточка сделки в CRM-системе должна быть заполнена максимально. Это необходимо для более быстрого, грамотного и эффективного взаимодействия с клиентом. Внедрили в регламент по работе в CRM-системе написание комментариев после каждого звонка. Не только информацию о товаре для клиента, а также конкретных данных про звонок. О чем договорились с клиентом, как назначен следующий контакт его цель и прочее.
7. Обсудили с менеджерами необходимость обращаться в течении разговора к клиенту по имени. Это положительно влияет на «настрой» клиента, показывает, что он не остается для менеджера безликим, что его запомнили.

Результат

1. В 7 из 10 звонков менеджеры совершают попытку продажи;
2. 5 менеджеров регулярно в звонках назначают следующий контакт с клиентом. Стараются всегда сообщать цель следующего контакта, в открытую показывая клиентам, что настроены на сотрудничество с ними до положительного результата;
3. Возражения «я подумаю», «дорого», «у других дешевле» менеджеры отрабатывают исходя из болей и потребностей клиента;
4. 6 менеджеров из 7 регулярно выясняют у клиентов бюджет на покупку, и также планируемую дату покупки, для того, чтобы выставить более конкурентоспособное по цене коммерческое предложение;
5. 5 менеджеров стараются делать краткую презентацию по потребности и с точки зрения выгод;
6. 6 менеджеров из 7 качественно заполняют CRM-систему, ставят актуальные задачи в соответствии с выбранным этапом воронки, прописывают комментарии;
7. Все менеджеры регулярно обращаются к клиентам по имени и стараются занимать ведущую позицию в разговорах.

За время работы удаленного отдела контроля качества идет стабильный рост конверсии в продажу и на конец августа 2021 г составил 45,3%

Также растет и показатель эффективности менеджеров. В августе средняя эффективность по менеджерам составила 93%

Работа с компанией «Промышленные редукторы» еще продолжается. На данные момент ведется работа по установлению дедлайнов в звонках и по совершению попытки продаж.

В конце мая 2021 года в компанию «Фактор Продаж» обратился застройщик недвижимости ООО «Эверест» с задачей увеличить конверсию из заявки во встречу, которая является ключевым этапом воронки (КЭВ). Расширение воронки продаж на уровне КЭВа, при сохранении конверсии из КЭВа в сделку, автоматически влияет на увеличение количества сделок и продаж.

О компании
Компания «Эверест» была образована с целью создания первичного рынка малоэтажной недвижимости в Ярославле.
Менее чем за 3 года работы компания вышла на темпы строительства более 100 домовладений в год. «Эверест» — первый застройщик, который предоставил возможность клиентам покупки готовых домов.
В 2016 году компания вышла на рынок недвижимости Москвы с комплексной застройкой коттеджных поселков эконом класса.

История
В отделе продаж компании «Эверест» менеджеры осуществляют свою работу в два этапа:
1. Входящий звонок от клиента.
Цель менеджера — квалифицировать клиента и пригласить квалифицированного клиента на встречу в офис или непосредственно на показ дома.

2. Проведение встречи с клиентом.
Цель менеджера — провести презентации дома и заключить договор на строительство/покупку.

Наш удаленный отдел контроля качества должен был проработать слабые стороны первого этапа, а именно:

• озвучка инфоповода, т. е. менеджеру необходимо в звонке указать причину, зачем клиенту идти на встречу, и заинтересовать его;
• предложение прийти на встречу;
• отработка возражений, если клиент по каким-либо причинам отказывается от встречи.

В работу были взяты 3 менеджера по продажам.
Перед внедрением удаленного отдела контроля качества в отдел продаж компании «Эверест», было подготовлено техническое задание для аналитика, с описанием типов звонков, критериев и системой оценки, а также разработана таблица контроля качества для ежедневной оценки качества звонков.
На старте работ отдела контроля качества, аналитик провела аудит отдела продаж и определила, что эффективность менеджеров по первому этапу составляет всего 64%

*Эффективность отражает насколько качественно менеджер ведет переговоры, насколько он соблюдает этапы продажи и критерий внутри каждого этапа, исходя из продукта компании.

• Озвучка инфоповодов у менеджеров была на низком уровне (20% до 67%).
• Из 3 только 1 менеджер качественно отрабатывал этап закрытия на встречу.
• Отработка возражений у всех менеджеров требовала улучшений.
• Помимо определения слабых сторон первого этапа, в отделе продаж была выявлена еще одна очень важная проблема, которая сильно сказывалась на объеме продаж — некачественное ведение CRM-системы.

Здесь проблема была типична: невнимательное заполнение сотрудниками и отсутствие регламента ведения CRM-системы. Менеджеры относились к системе как к доске с задачами, нежели как к инструменту автоматизации продаж. В CRM-системе скопилось около 11 000 просроченных задач. Поэтому входящие лиды не обрабатывались вовремя, клиенты «сливались», а в карточках сделки не была ясна работа с текущим клиентом.

Рекомендации по решению
На старте работ отдела контроля качества аналитиком были обозначены ключевые проблемы и даны следующие рекомендации по их решению:

1. Провести работу над выбором инфоповода и необходимостью его озвучивать в каждом диалоге.
С учетом того, что критерий является одним из ключевых по удельному весу в расчете эффективности работы менеджеров рекомендовалось провести обучение, как правильно выбрать инфоповод для того или иного клиента и разъяснительную беседу почему важно его озвучивать.

2. Провести обучение по работе с возражениями.
Наиболее частые возражения клиентов, с которыми менеджеры не справляются, или вариант отработки менеджера не приносит результат: дорогое строительство, нет денег, не реализовали имущество, нет времени, планы поменялись, подумаю/посоветуюсь.

3. Составить список закрывающих вопросов, провести обучение по этапу «закрытие на встречу» в офисе или в поле.
Рекомендовано составить список закрывающих вопросов и отработать в парах различные варианты реакции клиентов. По возможности провести тренинг с привлеченным спикером, т.к. проблема закрытия редко решается изнутри своими силами.

4. Комментарии и целевые задачи необходимо указывать после каждого звонка в CRM-системе.
Донести до менеджеров, что каждая карточка сделки должна быть заполнена максимально. Это необходимо для более быстрого, грамотного и эффективного взаимодействия с клиентом.

Контролировать соблюдение регламента по работе в CRM-системе:

• Написание комментариев после каждого звонка. Краткое содержание диалога, какие у клиента боли и какие решения были предложены.
• Постановка актуальных задач после каждого звонка. Цель звонка, аргументы, которыми можно оперировать для принятия положительного решения клиентом, дата и время.

5. Откорректировать данные, которые используются при расчете конверсии
При расчете конверсии используются неверные данные (не целевые звонки: автоответчик, диалоги технического характера, дубли), что не позволяет отслеживать реальные изменения в работе менеджеров.

Что было сделано:

1. Провели обучение по выбору инфоповода, в зависимости от потребностей клиента. А также пояснили менеджерам, почему инфоповод так важен при установлении контакта с клиентом.
2. Провели беседу с менеджерами на тему адекватного принятия отказов. РОП составили список закрывающих вопросов и провел обучение по их применению.
3. Провели обучение по работе с возражениями. Для наиболее часто встречающихся возражений РОПом прописаны скрипты отработки.
4. Контроль за соблюдением регламента по работе в CRM-системе.
5. Изменили точку, А при расчете конверсии, отсекли нецелевые звонки (дубли, недозвоны, технические звонки).

Результат
Количество озвученных инфоповодов и их качество в разрезе проведенных диалогов значительно увеличилось, у 2 менеджеров из 3 озвучивается в 100% диалогов.

9 из 10 возражений успешно отработаны и нивелированы менеджерами.

Все менеджеры делают минимум одну попытку за диалог закрыть клиента на встречу. В большинстве диалогов делается две-три попытки закрыть на встречу.

В CRM: Количество звонков без комментариев и задач без целей стремится к «0». В 8 диалогах из 10 следующий шаг назначается на конкретную дату/время.

При расчете конверсии теперь используются верные данные, появилась реальная картина по качеству работы менеджеров. Это позволяет правильно принимать дальнейшие решения для влияния на показатель конверсии во встречу.

На сегодняшний день все менеджеры показывают достаточно хорошую эффективность — 80−90%
Средние показатели по эффективности отдела продаж значительно поднялись и составляют 88%.

Конверсия во встречу по отделу продаж в июне была 6,78%. В августе конверсия поднялась до 12,8% (при плане — 11,3%).

Сотрудничество с компанией «Эверест» еще не окончено. Продолжается работа по улучшению слабых сторон в общении с клиентом на первом этапе. Впереди предстоит подключение удаленного отдела контроля качества ко второму этапу — продажа во время встречи. На данный момент компанией «Эверест» решаются технические вопросы по предоставлению аналитику данных для отслеживания качества отработки менеджерами второго этапа.

Онлайн-сервису финансового учета удавалось продавать лишь 21% людей, которые оставляли заявку. Как-то мало! Поэтому мы прошлись по всему процессу продажи от квалификации лидов до выставления счета — и теперь удается превращать в покупки 40% поступающих заявок.

Ошибка 1. Медленно обрабатывали заявки
«Финтабло» — это сервис финансового учета для малого бизнеса. Покупаешь подписку, и у тебя появляется автоматизированные отчеты. Все красиво, с графиками, а операции сами залетают в таблички благодаря синхронизации с банками.
Всё это конечно здорово, но с обработкой заявок у ребят был бардак. Из-за этого заявки обрабатывались медленно. А ведь у «Финтабло» сильные конкуренты: если «Финолог», «Планфакт» или Adesk перезвонят раньше, то наши шансы получить клиента падают быстрее, чем рубль в конце февраля.
Вот три проблемы, из-за которых медлили с обработкой ↓

1. Приоритизация заявок. Заявки приходят в нерабочее время, в течение дня, плюс есть лиды, с которыми нужны повторные контакты. В общем, поток заявок большой, менеджеры вечно в мыле, заявки обрабатываются медленно и непонятно, кому звонить в первую очередь.
Поэтому мы расставили приоритеты, кому в какую очередь звонить:

1. Лиды, которые оставили заявку в течение дня. Им нужно перезванивать в течение 10−15 минут, чтобы записать на встречу, пока он горячий.
2. Кто оставил заявку ночью и на выходных. Они уже подостыли, поэтому часом раньше, часом позже — не имеет значения.
3. С кем уже связались и получили просьбу позвонить через два-три дня.

2. Проблемы с автоматизацией. В компании уже был лидоруб — человек, который устанавливает первичный контакт и квалифицирует клиентов. Так вот он на листочке записывал, сколько клиентов было квалифицировано и с каким результатом. Мы показали, как делать то же самое в CRM-системе.
3. Длительность презентаций. Чем больше времени уходит на одну презентацию, тем дольше клиентам приходится стоять в очереди. А презентации длились долго, потому что клиенты приходили на встречу не подготовленными: забывали зарегистрироваться в сервисе или регистрировались, но не помнили пароль, а еще не брали банковскую выписку. Пока менеджер высылал клиенту ссылку на восстановление пароля, помогал ему зарегистрироваться или скачать выписку, проходило 15−20 минут.
Раньше клиентам напоминали, что ко встрече нужно подготовиться, но делали это в формате просьбы и клиенты не понимали, почему это важно. Чтобы это исправить, мы прописали скрипт лидоруба как речевой модуль. Вот что у нас получилось.

Как раньше: пожалуйста, перед встречей скачайте выписку из банка и зарегистрируйтесь в сервисе.
Как сейчас: чтобы наша встреча прошла продуктивно, возьмите выписку из банка за последние 3 месяца в формате txt и зарегистрируйтесь в нашем сервисе.

Лидоруб проговаривал этот речевой модуль при записи на встречу, а перед самой встречей мы стали отправлять клиенту сообщение с напоминанием, как к ней подготовиться.
Что это нам дало: клиенты приходят подготовленные, длительность встреч сократилась с часу-полутора до 40−50 минут. Теперь менеджер и клиент не тратят время на решение организационных вопросов, а сразу разбираются, как сервис решает проблемы бизнеса.

Ошибка 2. Не тот портрет целевого клиента
Заявки в отдел продаж поступают от самых разных клиентов, и не всем из них подходит «Финтабло». Поэтому у отдела продаж был четкий критерий: работаем с теми, у кого выручка больше 2 млн рублей в месяц. А у кого меньше, тех отсекаем.

Но правильно ли это? Кажется, что нет. Полезное действие продукта — автоматизация учета, и здесь нет прямой корреляции с оборотом компании. Что у бизнеса выручка 500 тысяч, что миллион, что пять миллионов — если в компании ведут финансовый учет и хотят его автоматизировать, «Финтабло» им подойдет.
Еще раз: отдел продаж выставлял неверный критерий квалификации, из-за чего часто работал не с теми, с кем надо:

У бизнеса выручка больше 2 млн рублей, но острой необходимости автоматизировать учет нет → Пытаемся продать тому, кому не особо надо.
У бизнеса выручка меньше 2 млн рублей, но учет ведется в Гугл-табличках, из-за чего вся команда давно страдает → Отдел продаж не уделяет внимание клиенту, хотя тут продать — раз плюнуть.

В общем, поменяли мы критерии квалификации — отбросили критерий по выручке, стали фокусироваться на клиентах, которые уже ведут финансовый учет и хотят его модернизировать.
Отличный клиент: компания ведет ДДС и ОПиУ в таблицах, собственник делегирует финучет сотруднику.
Хороший клиент: компания ведет только ДДС, собственник ведет учет самостоятельно.
Нецелевой клиент: компания не ведет никаких финансовых отчетов.
Поменялось и то, как продавцы ведут переговоры. Опять же, акцент делаем на системе управленческого учета, а не на масштабе компании.

Что менеджеры спрашивали раньше: какой у компании оборот? Какая сфера деятельности? Сколько сотрудников работает в компании?
Что менеджеры спрашивают сейчас: компания ведет учет в таблицах? Какой учет ведет компания — только ДДС или ОПиУ тоже? Есть ли в компании человек, который ведет учет?

Ошибка 3. Рассказывали о продукте, а надо было закрывать боли
Продолжив изучать, как проходят переговоры с клиентами, мы обнаружили одну закономерность — продавцы делали упор на технические возможности сервиса и игнорировали то, что у клиента болит. Другими словами, презентация продукта превращалась в интерактивный подбор тарифа.

— Вы работаете только с наличкой или с картами тоже?
— И с тем, и с тем.
— А к планированию как относитесь? Будете делать планы по деньгам, по прибыли?
— Ну, наверное…
— Тогда вам подойдет тариф «Деньги и прибыль» + модуль «Финплан». Смотрите: у вас тогда будет и отчет о прибылях и убытках, и план-факт, и…
— Э… Ну, ок. Наверное, подойдет.

Конечно, разговор проходил не так топорно, но суть примерно такая: было много о продукте и мало о человеке, который к нам обратился.
Мы изменили переговоры, и продавцы стали всю презентацию выстраивать вокруг клиента — и только потом того, как продукт поможет ему решить свои задачи. Основными вопросами, ответы на которые определяли вектор презентации, стали вот эти:
Какую основную боль вы хотели бы решить?
С какими задачами вы обратились в компанию?
Сколько времени тратите на заполнение табличек?
Переговоры стали проходить совсем иначе: клиент чувствовал поддержку, что он в центре внимания, что говорят про его проблемы и задачи:

— А что с точки зрения финансового учета вас больше всего беспокоит?
— Да я все никак не могу разобраться с деньгами! У меня как-то была ситуация: я вывел себе дивиденды, сумма адекватная, все как обычно. А потом я понял: у меня закуп товара на следующей неделе, а у меня денег нет. Пришлось выкручиваться, брать кредит, чтобы не подвести клиентов. И с тех пор просто страшно выводить деньги.
— Прекрасно вас понимаю! Такая проблема учтена в нашей методологии, тут два ключевых инструмента: отчет о прибылях и убытках и платежный календарь. Сейчас покажу, как выводить дивиденды без риска для компании…

Мало того, что мы говорим о проблеме клиента, чем уже добиваемся жирного для себя плюса — так еще и демонстрация функций происходит не в абстрактном вакууме, а в контексте реальных задач клиента. Получается нагляднее и понятнее.

Ошибка 4. Клиенты не понимали, как пользоваться сервисом
В «Финтабло» есть двухнедельный пробный период. Поэтому казалось очевидным: на презентации проводим экскурсию по сервису, потом отпускаем клиента тестировать самостоятельно, у него на это целых 14 дней. Вот только клиенты после презентации забывали, куда вносить данные или как добавить операцию, ну, а итог один — закрыли и забыли.
Понятно, почему так происходит. Подкованный продавец летает по «Финтабло» словно Мухаммед Али по рингу, все выглядит таким простым и удобным. А потом клиент заходит в «Финтабло» сам — вроде бы все то же самое, вот только ты не Мухаммед Али, а Виталий Милонов.

Поэтому мы изменили одну простую деталь: стали сразу передавать презентацию продукта в руки клиента. Ему предоставляют аккаунт, он включает демонстрацию экрана, а продавец говорит: «Так, теперь нажмите вот на эту кнопку. Это отчет по деньгам. Давайте попробуем добавить операцию: нажмите на плюсик, выберите…»

Итог: у клиента появляется личный аккаунт в «Финтабло», он сам провел несколько операций и уже неплохо ориентируется в инструменте. Времени на тестирование нужно меньше — сокращается цикл сделки. И меньше отвалов из-за того, что при самостоятельном тестировании что-то там не получилось.

Ошибка 5. Не понимали, готов ли клиент к покупке
При прошлом подходе менеджер после презентации просто назначал дату следующего контакта. Это выглядело так: смотрите какой классный сервис → есть вопросы? → ну и отлично, потестируйте его, а я вам наберу за обратной связью через неделю. В результате у менеджера не было попытки продажи и понимания, готов ли клиент купить. А клиент и не купит сервис, если у него остались вопросы или возражения.
Поэтому мы внедрили этап предзакрытия — это этап, на котором мы отрабатываем возражения и еще до озвучивания цены понимаем, готов ли клиент к покупке.
Теперь разговор менеджера с клиентом строится примерно так:

— Как вам сервис в целом?
— Интересно, но как-то дорого получается.
— Давайте разберемся. Сегодня мы выяснили, что у вас есть проблема с кассовыми разрывами, поэтому вам обязательно нужен модуль «Финплан», в котором есть платежный календарь. Без него управлять остатками денег на счетах сложно, придется все держать все в голове, но так возрастает риск ошибиться с расчетами. Мы не навязываем вам дополнительную услугу ради своей выгоды, а показываем, какие инструменты в сервисе могут быть вам полезны. Поэтому мы с вами вместе разобрались, как ставить лимиты по расходам. Получается, вы платите не просто за красивые таблички, а за решение проблемы.
— Ну да, справедливо…
— Скажите, подходит ли вам сервис?
— Да.

Возражение «дорого» часто возникает из-за того, что клиент не видит ценность продукта, а это как раз можно исправить на этапе предзакрытия. А после отработки возражений уже можно переходить к попытке продажи.

Ошибка 6. Не делали попытку продажи
Как мы уже выяснили, раньше менеджеры просто показывали презентацию и переходили к назначению следующего контакта, при этом у них не было понимания, готов ли клиент к покупке. Поэтому мы ввели речевые модули, которые помогают закрывать сделку, их менеджеры проговаривают после активации и отработки возражений. А вот и сами модули:

• Какой вариант оплаты вам подходит?
• Когда готовы начинать?
• Выставить вам счет на оплату?

Начав делать попытку продажи мы стали закрывать клиентов на покупку прямо на встрече — а раньше звонили после тестирования и спрашивали че как. Теперь можно не звонить всем подряд в хаотичном порядке, а сначала дожимать тех, кто уже готов на сделку.
За четыре месяца конверсия выросла с 21% до 40%
В начале работы на пять заявок приходилась одна продажа, а спустя четыре месяца — уже две. Как чаще всего и бывает в нашей работе, результат дало не какое-то одно действие, а их совокупность: от скорости обработки лидов до речевых модулей при закрытии сделки.
В итоге за четыре месяца конверсия выросла в два раза — с 21% до 40%.

Вообще, мы пропагандируем «силу маленьких шагов». Это когда нет расчета на какое-то одно действие с мега-результатом — вместо этого мы понемногу подкручиваем каждый этап воронки и в совокупности это дает значительный результат.

Но кейс «Русдвери» отличается от всех остальных. Компания продает франшизы на открытие магазинов, и здесь ключевую роль в росте конверсии дало одно действие.

Продавать франшизы было сложно
Менеджеры продаж общались с потенциальными клиентами и старались довести их до целевого действия: покупки франшизы. Вроде бы все логично.
Но на деле продажи шли со скрипом. Долгие переговоры, качественная презентация продукта, клиент задал все свои вопросы. А дальше — смятение.

Причина — сложный шаг
Покупка франшизы — сложное решение. Ведь ты не только должен заплатить крупную сумму, но и принимаешь решение открыть новый бизнес. Многие потенциальные покупатели не могли согласиться на оффер вот так сходу.
Поэтому мы внедрили промежуточный этап: бронь. Нужно заплатить часть стоимости франшизы, тем самым подтвердив свои намерения.

В выигрыше все: продавец переводит клиента на следующий этап воронки, а клиент получает возможность не рубить с плеча и свыкнуться с покупкой

Количество продаж франшиз
июнь — 2
июль — 8
август — 6
сентябрь — 4
октябрь — 6

Менеджеры «Логистик Авто» обрабатывали много заявок, соблюдали технологию продаж и разбирались в продукте наравне с собственниками. Кажется, такие продавцы крутые и приносят компании баснословные суммы.
Продавцы действительно крутые, а вот баснословных сумм не было — конверсия в продажу никак не поднималась выше 3%.
Владельцы уже сломали голову, почему так происходит. А все дело было в том, что они никак не квалифицировали лидов. По пунктам расскажем, что это за зверь и как с ним обходиться.

Что такое квалификация лида
Квалификация лида — это оценка, соответствует ли потенциальный покупатель нужному нам портрету. В любой сфере бизнеса есть те, кто никогда не купит, и работать с ними нет никакого смысла. Поэтому не тратим время и отсеиваем их — это и есть квалификация.

Квалифицированные лиды — это лиды, которые купят у нас товар или воспользуются услугой. И, главное, нам это будет выгодно.
У «Логистик Авто» квалифицированный лид — заказчик, которому срочно надо доставить большой груз.

Неквалифицированные клиенты — те, кому наши услуги нужны, но нам их оказывать этому заказчику совсем не выгодно.
Неквалифицированный лид — заказчик, которому надо перевезти мороженое из одного города в другой. А неквалифицированный он, потому что для перевозки мороженого понадобится специальное оборудование.

Благодаря такому отсеиванию у отдела продаж появляется больше времени на обработку тех заявок, которые точно принесут компании выручку.

Начали квалифицировать клиентов и освободили время менеджеров
Главная цель менеджеров по продажам — продавать. В компании менеджеры обрабатывали много заявок, как мы уже говорили, но продавали не так часто — об этом говорит конверсия 3% в продажу, которая ну никак не хотела увеличиваться. Про продукт они все знали, скрипты соблюдали, так что очевидно, что дело было не в продавцах, а в клиентах.

Вся беда в том, что в отдел продаж попадали квалифицированные и неквалифицированные лиды, а обработать пытались всех. Хотя в идеале неквалифицированные даже не должны доходить до отдела. Так что мы принялись за квалификацию лидов.

Квалификацией лидов занимается отдельный сотрудник. Его называют квалификатором. К нему поступает поток лидов со всех каналов, он их обзванивает и уточняет детали: какой груз, откуда и куда его нужно отвезти, как срочно. Так он отбирает лидов.
Неквалифицированным он сразу отказывает или советует компанию, которая сможет помочь. Квалифицированных он принимает, назначает категорийность (о ней — позже) и передает в отдел продаж.

Без квалификатора: поступает заявка → менеджер перезванивает → тратит время на разговор и выяснение деталей → понимает, что клиент не квалифицированный. Итог: зря потратил время, которое мог бы потратить на закрытие сделки.

С квалификатором: поступает заявка → квалификатор перезванивает и уточняет детали → отсекает неквалифицированных лидов → квалифицированных лидов передает в отдел продаж. Итог: менеджеры тратят время только на квалифицированных клиентов, за счет чего появляется возможность приносить компании больше выручки.
Как только в компании появился квалификатор, а у менеджеров — больше времени на работу с квалифицированными клиентами, произошел резкий скачок конверсии.

Категорийность лидов
Категорийность — разделение квалифицированных лидов на категории по тому, насколько маржинальная сделка. Их в компании две: высокомаржинальные и низкомаржинальные. То есть и тех, и тех компании выгодно принять, но высокомаржинальные все-таки в приоритете — с них компания зарабатывает больше.

У «Логистик Авто» высокомаржинальные лиды — это те, кому надо перевезти большой груз из одного города в другой и срочно.
Эти заявки первым делом берут в работу.

А низкомаржинальные лиды — это те, у кого груз большой, но его надо перевезти из одного района города в другой. Или маленький груз, но на большое расстояние.
Эти заявки выполняют под конец месяца, чтобы закрыть план.

3 → 13% конверсии в продажу

1. Начали квалифицировать лидов на квалифицированных и неквалифицированных, а квалифицированных еще разделять на высокомаржинальные и низкомаржинальные.

2. Перестали передавать менеджерам все заявки.

3. Высвободили у менеджеров больше времени на работу с квалами.
Благодаря этому удалось увеличить конверсию в 4 раза.

Что стоит запомнить
1. Не все клиенты — ваши клиенты. Некоторые только ими кажутся, так что всех лидов квалифицируем.
2. Даже выгодные сделки можно разделить на супер выгодные и менее выгодные. Для этого считаем маржинальность сделки, то есть, сколько мы заработаем после вычета всех расходов.

В кейсе речь пойдет об интернет-магазине умных подсветок для лестниц «Uzens». С этой компанией мы работает с конца июня 2021 года и за полгода добились мощного роста конверсии в продажу: с 16% до 38% при том же количестве заявок и менеджеров. Рассказываю, что для это делали.

Шаг 1. Отсеяли клиентов с неподходящим бюджетом
«Uzens» продают умные подсветки для лестниц стоимостью от 18 000 рублей. Такой бюджет подходит не всем клиентам, но раньше отдел продаж это не учитывал и менеджеры пытались продавать всем:

700 лидов обзвонили — 700 лидам попытались продать — 110 лидам продали

Менеджеры выдохлись, а конверсия в продажу всего 15,7%.

Как бы хорошо менеджеры ни продавали, если у человека бюджет на подсветку 5000 рублей и не копейкой больше, он не купит. Зато менеджеры устанут и уже не так эффективно будут обрабатывать тех, кто реально мог бы купить.
Чтобы менеджеры не тратили время впустую, выясняя потребности и проводя презентацию тем, кто точно не купит, мы начали классифицировать клиентов по бюджету:

• менеджеры начали задавать вопрос о бюджете. Например, так: «У нас базовая комплектация подсветки начинается от 18 000 рублей, укладываемся в ваш бюджет?». Если нет, менеджеры говорят, что, к сожалению, компания помочь не может, прощаются и переходят к следующему лиду;
• компания добавила цены на сайт, чтобы не получать заявки от тех, кто изначально рассчитывает на меньший бюджет.

Теперь работа менеджеров выглядит так:

700 лидов обзвонили — 200 лидов отсеяли — 500 лидам попытались продать — 120 лидам продали

Менеджеры не тратили время зря, а конверсия в продажу среди квалифицированных лидов выросла до 24%.

Менеджеры сосредоточились на тех, кому подходит бюджет компании. Смогли уделить им больше времени и более качественно выявить потребности, презентовать продукт и отработать возражения. А остальных отсеяли.


Шаг 2. Научили менеджеров закрывать сделки
Менеджеры «Uzens» хорошо проводили презентацию, выявляли потребности и отрабатывали возражения, но забывали закрывать сделки. А сделки всегда надо закрывать.

Сделки надо закрывать
Закрывать сделки — значит, толкать клиента к следующему этапу воронки:

• при звонке — закрывать на встречу. Например, спрашивать: давайте запишу вас на встречу? когда удобно?
• на встрече — закрывать на бронь. Например: могу забронировать для вас этот дом до 14 числа, бронируем?
• после брони — закрывать на предоплату. Например: бронь истекает, готовы внести предоплату?

Задача менеджера — вести клиента по воронке с помощью вопросов:
предлагают назначить встречу, забронировать, выставить счет, оформить договор. Так он постепенно доходит до закрытия сделки.

Это звучит так, будто мы учим продавцов продавать, и кажется очевидным. Вот только на практике многие продавцы отлично выявляют боли, отрабатывают возражения, проводят презентации, но в конце не пытаются закрыть сделки и сливают ее. Поэтому важно учить их это делать.

Чтобы исправить ситуацию, мы разработали речевые модули для закрытия, например, такие вопросы:

• Подходит ли вам наше предложение?
• Я правильно понимаю, такой комплект вам подходит, и мы можем оформить заказ, верно?
• Оформляем заказ?
• Готовить счет для оплаты?
• Предлагают заключить договор и начать работу, что скажете?

А затем РОП отработал эти фразы с менеджерами: садился с каждым и моделировал диалог, в котором РОП играл роль клиента. И так несколько раз, пока все менеджеры не стали закрывать сделки на автомате.


Шаг 3. Точечно отрабатывали проседающие этапы переговоров
С закрытием сделок проблема была у всех продавцов, а вот с остальными этапами нужна была точечная проработка. Сейчас объясним на примере двух менеджеров (имена изменены).

Игорь
У Игоря проседала попытка в продажу.
Только в 36 сделках из 100 он пытался продавать: спрашивал, подходят ли условия и готов ли человек переходить к оформлению.

Наталья
У Натальи была проблема с выявлением потребностей. Она отлично презентовала и пыталась закрывать сделки, но не выясняла, а что вообще нужно клиенту.
Только в 25 сделках из 100 Наталья выявляла потребности.

И можно было бы всем вместе отрабатывать сначала выявление потребностей, а потом — попытку продажи. Но тогда менеджеры тратили бы время на то, что у них и так получается.
Вместо этого РОП придумал другую систему: выделил три дня, в которые менеджер следит только за своим проседающим этапом. Например, Игорь — за попыткой продажи. Может не презентовать, не выявлять потребности, но каждый раз должен делать попытку продажи.

Игорь
Три дня тренируется только закрывать сделки

Наталья
Три дня отрабатывает только выявление потребностей

Отработали один проседающий этап — переходят к следующему. Так каждый менеджер уделяет внимание именно той зоне, в которой есть проблема. Такая отработка повысила показатели по отдельным этапам и общую эффективность — это то, насколько менеджеры соблюдают структуру переговоров.

Игорь
36% → 78%
попытка продажи
54% → 61%
общая эффективность

Наталья
25% → 61%
выявление потребности
36% → 56%
общая эффективность

А чтобы мотивировать менеджеров тренироваться, РОП привязал мотивацию к показателям нашего контроля качества: если менеджер достигает определенного уровня эффективности, он получает дополнительную премию.

Шаг 4. Взяли переговоры под контроль
Раньше бывало так, что клиент уводил менеджера своими вопросами от структуры переговоров. Например, начинал спрашивать о технических характеристиках подсветки, задавал-задавал вопросы. А менеджер только отвечал вместо того, чтобы провести презентацию или выявить потребность.
Мы отработали этот момент, и теперь диалоги менеджеров с клиентами выглядят так:

Раньше
— А сколько электричества жрет подсветка?
— Икс киловатт.
— А какая у нее длина?
— Такая-то.
— Понятно, до свидания.

Теперь
— А сколько электричества жрет подсветка?
— Икс киловатт. Позвольте задам вам несколько вопросов, чтобы подобрать для вас лучшее решение? А если останутся вопросы, с удовольствием на них отвечу, хорошо?
— Хорошо
— Скажите, пожалуйста, почему решили установить освещение на лестнице?
— Да у меня дети всё время спотыкаются!
— Поняла, позвольте еще один вопрос. Вы уже определились с бюджетом?

Задача менеджера — ответить на вопрос клиента и сразу, без паузы спросить: «Позвольте задам вам несколько вопросов, чтобы подобрать для вас лучшее решение? А если останутся вопросы, с удовольствием на них отвечу, хорошо?»
Обычно клиенты соглашаются, и так контроль над разговором возвращается к менеджеру.

За полгода конверсия в продажу выросла вдвое: с 16% до 38%
Итак, за полгода работы с отделом продаж «Uzens»: мы:

• проанализировали работу отдела;
• отсеяли клиентов с неподходящим бюджетом: с помощью квалифицирующих вопросов и цен на сайте;
• научили менеджеров закрывать сделки;
• отработали контроль над переговорами: менеджеры больше не отдают его клиентам.

Все эти действия привели к росту конверсии в продажу вдвое, с 16% до 38%.

Сейчас мы продолжаем точечную проработку проседающих этапов переговоров и тренировки с менеджерами, чтобы конверсия была еще больше.